Qué recibe el cliente

Es hora de que los gerentes se preocupen más por los resultados y menos por las actividades que los generan. Un gerente responsable, hoy, es aquel que es capaz de visualizar lo que necesita la organización y el cliente. Y su responsabilidad la demuestra dando soluciones, no excusas.

En management, responsabilidad es la actitud que impulsa a una persona a hacer lo que hace falta para producir los resultados necesarios. Esa es la tesis que exponen Richard Lyles y William Phillips en el libro que acaban de publicar: Responsible Managers Get Results. Un gerente responsable, dicen allí, debe resolver problemas y lograr que la gente trabaje en conjunto. Pero no todos los problemas son iguales. Si bien los teóricos hablan de problemas tácticos y problemas estratégicos, en términos prácticos podríamos llamarlos “problemitas” y “problemas”.

El día normal de un gerente está literalmente inundado de problemitas, la clave está en que descubra cuál es el problema importante que necesita de su tiempo y el de su gente para buscar entre todos la solución. Si se concentra en el síntoma (que podría ser uno de los “problemitas” derivados) estará perdiendo el tiempo. Los autores dicen que una vez que se destapa el problema, un gerente con “responsabilidad” debe ahondar hasta descubrir su verdadera raíz.

Para detectar responsabilidad en un candidato para una posición gerencial hay ciertas claves a seguir. Primero y principal parece haber una fuerte correlación entre responsabilidad y optimismo. Las personas responsables hablan de los “resultados” que lograron, tanto en cargos anteriores como en su vida personal. Si hubo errores los mencionan, se hacen cargo y hablan de lo que podrían haber hecho para mejorar los resultados. Las personas con naturaleza menos responsable, en cambio, hablan de las “actividades” que realizaron en cargos anteriores, y si hubo errores ponen la culpa casi siempre afuera.

Cuando un gerente medio recibe de su gerente superior una orden poco precisa, clara o carente de orientación, debe pedir más información y todas las aclaraciones que se le ocurran. Un gerente responsable, cualquiera sea su jerarquía, sabe que una vez que se le encomienda una tarea, suya y sólo suya será la responsabilidad por los resultados que obtenga.

Si, por el contrario, la responsabilidad no es su rasgo más prominente, se va a limitar a realizar “actividades”, no a buscar resultados.

Otro problema que afecta esta dicotomía resultados-actividades es que los empleados suelen estar dominados por sus líderes. En muchas organizaciones el lema dominante sigue siendo “dejad que el líder asuma la responsabilidad”. Por eso la tesis del libro es que el gerente responsable, lejos de dejarse dominar por su superior, debe aprovechar todas las oportunidades para insistir sobre los resultados que busca la organización.

Hay que combatir el mito de “yo tengo responsabilidad pero no autoridad”. Nueve de cada diez veces no se tiene la autoridad que hace falta para acompañar la responsabilidad. En lugar de confiar en la autoridad, uno deberá recurrir a la influencia y al trabajo en equipo para lograr los resultados deseados. Compartir tareas y buscar soluciones. Es, en definitiva, el principio del empowerment lo que permite a los empleados responsables capaces e informados lograr los objetivos que se les ha fijado como meta.

Y el otro rasgo del gerente responsable es que sabe con toda claridad que el verdadero “momento de la verdad” es aquel en que el cliente toma contacto con la organización a través de un empleado. Sabe que la conducta del empleado (sea cajero, telefonista, vendedor o gerente) en ese momento es la cara de la organización para el cliente. Si esa persona se identifica con la organización y asume las responsabilidades del caso, el gerenciamiento ha dado buenos resultados; si, por el contrario, deslinda responsabilidades señalando su simple posición de empleado dependiente, la política general de la empresa no ha logrado involucrar a su personal ni hacerlo sentir parte de un emprendimiento que es de todos y para todos.

Es hora de que los gerentes se preocupen más por los resultados y menos por las actividades que los generan. Un gerente responsable, hoy, es aquel que es capaz de visualizar lo que necesita la organización y el cliente. Y su responsabilidad la demuestra dando soluciones, no excusas.

En management, responsabilidad es la actitud que impulsa a una persona a hacer lo que hace falta para producir los resultados necesarios. Esa es la tesis que exponen Richard Lyles y William Phillips en el libro que acaban de publicar: Responsible Managers Get Results. Un gerente responsable, dicen allí, debe resolver problemas y lograr que la gente trabaje en conjunto. Pero no todos los problemas son iguales. Si bien los teóricos hablan de problemas tácticos y problemas estratégicos, en términos prácticos podríamos llamarlos “problemitas” y “problemas”.

El día normal de un gerente está literalmente inundado de problemitas, la clave está en que descubra cuál es el problema importante que necesita de su tiempo y el de su gente para buscar entre todos la solución. Si se concentra en el síntoma (que podría ser uno de los “problemitas” derivados) estará perdiendo el tiempo. Los autores dicen que una vez que se destapa el problema, un gerente con “responsabilidad” debe ahondar hasta descubrir su verdadera raíz.

Para detectar responsabilidad en un candidato para una posición gerencial hay ciertas claves a seguir. Primero y principal parece haber una fuerte correlación entre responsabilidad y optimismo. Las personas responsables hablan de los “resultados” que lograron, tanto en cargos anteriores como en su vida personal. Si hubo errores los mencionan, se hacen cargo y hablan de lo que podrían haber hecho para mejorar los resultados. Las personas con naturaleza menos responsable, en cambio, hablan de las “actividades” que realizaron en cargos anteriores, y si hubo errores ponen la culpa casi siempre afuera.

Cuando un gerente medio recibe de su gerente superior una orden poco precisa, clara o carente de orientación, debe pedir más información y todas las aclaraciones que se le ocurran. Un gerente responsable, cualquiera sea su jerarquía, sabe que una vez que se le encomienda una tarea, suya y sólo suya será la responsabilidad por los resultados que obtenga.

Si, por el contrario, la responsabilidad no es su rasgo más prominente, se va a limitar a realizar “actividades”, no a buscar resultados.

Otro problema que afecta esta dicotomía resultados-actividades es que los empleados suelen estar dominados por sus líderes. En muchas organizaciones el lema dominante sigue siendo “dejad que el líder asuma la responsabilidad”. Por eso la tesis del libro es que el gerente responsable, lejos de dejarse dominar por su superior, debe aprovechar todas las oportunidades para insistir sobre los resultados que busca la organización.

Hay que combatir el mito de “yo tengo responsabilidad pero no autoridad”. Nueve de cada diez veces no se tiene la autoridad que hace falta para acompañar la responsabilidad. En lugar de confiar en la autoridad, uno deberá recurrir a la influencia y al trabajo en equipo para lograr los resultados deseados. Compartir tareas y buscar soluciones. Es, en definitiva, el principio del empowerment lo que permite a los empleados responsables capaces e informados lograr los objetivos que se les ha fijado como meta.

Y el otro rasgo del gerente responsable es que sabe con toda claridad que el verdadero “momento de la verdad” es aquel en que el cliente toma contacto con la organización a través de un empleado. Sabe que la conducta del empleado (sea cajero, telefonista, vendedor o gerente) en ese momento es la cara de la organización para el cliente. Si esa persona se identifica con la organización y asume las responsabilidades del caso, el gerenciamiento ha dado buenos resultados; si, por el contrario, deslinda responsabilidades señalando su simple posición de empleado dependiente, la política general de la empresa no ha logrado involucrar a su personal ni hacerlo sentir parte de un emprendimiento que es de todos y para todos.