Qué hacer en una crisis

Si se la maneja bien, la crisis más terrible puede convertirse en una oportunidad para crecer e innovar.

29 diciembre, 1999

La sola mención de la palabra crisis pone en guardia. Se piensa en urgencia, en desastre, en fracaso, en daños irreparables. Y aunque puede haber algo de exageración, es indudable que una crisis es siempre enemiga de los negocios y debe evitarse a toda costa. Y si no se puede evitar, debe ser controlada.

Lo interesante, sin embargo, es que muchas veces no es la crisis lo que termina con una empresa sino la forma en que se la maneja. Si se la maneja bien, la crisis más terrible puede convertirse en una oportunidad para crecer e innovar. Michael Silva y Terry McGann explican en Overdrive (John Wiley & Sons Inc.) distintos tipos de crisis y cómo hacer para desarrollar planes que permitan manejarlas y superarlas.

Cuando estalla una crisis, dicen, la primera tentación es buscar el error humano que la provocó. Tal vez en otros tiempos de menos competencia y más simple tecnología, el error humano era casi siempre el factor desencadenante. Pero en el mundo actual las crisis pueden producirse por una serie de motivos diferentes.

Algunos de ellos:

1. Tecnología. Con la complejidad de la tecnología actual un pequeño error es capaz de convertirse irremediablemente en en desgracia para millares de personas. Y si no, recordemos el episodio de Three Mile Island, que tan cerca llegara a convertirse en desastre nuclear.

2. El ritmo del cambio tecnológico. La tecnología cambia con tanta rapidez que una empresa bien establecida puede de pronto verse superada por competidores nuevos con nueva tecnología. Esa es una lección que IBM aprendió de Macintosh.

3. Cambio en la tendencia. Hoy más que nunca, los productos pasan con facilidad de la columna “in” a la columna “out”. Le pasó al piano frente al teclado electrónico.

Hay distintos tipos de crisis, y con diferente nivel de intensidad. Toda empresa tiene una visión, o sea, una idea de adónde quiere llegar. La crisis es una violación de esa visión. Ataca la visión de la empresa e intenta impedir que se logre el objetivo de la visión.

Las crisis pueden ser agrupadas en dos grandes categorías: comunes e impensables. Una crisis común significa un desvío temporario en el camino de la visión. Una crisis impensable va a requerir que se reevalúe esa visión.

Para determinar qué tipo de crisis se está enfrentando, hay que preguntarse hasta qué punto está afectada la visión de la compañía.

La segunda cosa a determinar es la intensidad de la crisis, o sea el ritmo de deterioro de la visión de la empresa. El tipo de crisis no tiene nada que ver con su intensidad. Una crisis impensable puede desarrollarse lentamente y aun así requerir una completa reestructuración de la visión de la compañía. Para determinar la intensidad de una crisis, es preciso considerar si es urgente y si es interna o externa. De la combinación de esos dos factores, surgen cuatro niveles de intensidad:

Nivel uno: es la menos intensa, es interna y no es urgente. Por ejemplo, puede ser la renuncia de un gerente.

Nivel dos: Más intensa, no urgente, pero con efectos que trascienden a la compañía. Por ejemplo, CBS perdió millones cuando perdió los derechos para televisar partidos de fútbol.

Nivel tres: interna, de intensidad alta y urgente. Un ejemplo, la muerte de obreros en planta.

Nivel cuatro: el más alto nivel de intensidad. Una crisis de este tipo es urgente y externa. Un escape de gas mortal es uno entre muchísimos ejemplos.

La sola mención de la palabra crisis pone en guardia. Se piensa en urgencia, en desastre, en fracaso, en daños irreparables. Y aunque puede haber algo de exageración, es indudable que una crisis es siempre enemiga de los negocios y debe evitarse a toda costa. Y si no se puede evitar, debe ser controlada.

Lo interesante, sin embargo, es que muchas veces no es la crisis lo que termina con una empresa sino la forma en que se la maneja. Si se la maneja bien, la crisis más terrible puede convertirse en una oportunidad para crecer e innovar. Michael Silva y Terry McGann explican en Overdrive (John Wiley & Sons Inc.) distintos tipos de crisis y cómo hacer para desarrollar planes que permitan manejarlas y superarlas.

Cuando estalla una crisis, dicen, la primera tentación es buscar el error humano que la provocó. Tal vez en otros tiempos de menos competencia y más simple tecnología, el error humano era casi siempre el factor desencadenante. Pero en el mundo actual las crisis pueden producirse por una serie de motivos diferentes.

Algunos de ellos:

1. Tecnología. Con la complejidad de la tecnología actual un pequeño error es capaz de convertirse irremediablemente en en desgracia para millares de personas. Y si no, recordemos el episodio de Three Mile Island, que tan cerca llegara a convertirse en desastre nuclear.

2. El ritmo del cambio tecnológico. La tecnología cambia con tanta rapidez que una empresa bien establecida puede de pronto verse superada por competidores nuevos con nueva tecnología. Esa es una lección que IBM aprendió de Macintosh.

3. Cambio en la tendencia. Hoy más que nunca, los productos pasan con facilidad de la columna “in” a la columna “out”. Le pasó al piano frente al teclado electrónico.

Hay distintos tipos de crisis, y con diferente nivel de intensidad. Toda empresa tiene una visión, o sea, una idea de adónde quiere llegar. La crisis es una violación de esa visión. Ataca la visión de la empresa e intenta impedir que se logre el objetivo de la visión.

Las crisis pueden ser agrupadas en dos grandes categorías: comunes e impensables. Una crisis común significa un desvío temporario en el camino de la visión. Una crisis impensable va a requerir que se reevalúe esa visión.

Para determinar qué tipo de crisis se está enfrentando, hay que preguntarse hasta qué punto está afectada la visión de la compañía.

La segunda cosa a determinar es la intensidad de la crisis, o sea el ritmo de deterioro de la visión de la empresa. El tipo de crisis no tiene nada que ver con su intensidad. Una crisis impensable puede desarrollarse lentamente y aun así requerir una completa reestructuración de la visión de la compañía. Para determinar la intensidad de una crisis, es preciso considerar si es urgente y si es interna o externa. De la combinación de esos dos factores, surgen cuatro niveles de intensidad:

Nivel uno: es la menos intensa, es interna y no es urgente. Por ejemplo, puede ser la renuncia de un gerente.

Nivel dos: Más intensa, no urgente, pero con efectos que trascienden a la compañía. Por ejemplo, CBS perdió millones cuando perdió los derechos para televisar partidos de fútbol.

Nivel tres: interna, de intensidad alta y urgente. Un ejemplo, la muerte de obreros en planta.

Nivel cuatro: el más alto nivel de intensidad. Una crisis de este tipo es urgente y externa. Un escape de gas mortal es uno entre muchísimos ejemplos.

Notas Relacionadas

Suscripción Digital

Suscríbase a Mercado y reciba todos los meses la mas completa información sobre Economía, Negocios, Tecnología, Managment y más.

Suscribirse Archivo Ver todos los planes

Newsletter


Reciba todas las novedades de la Revista Mercado en su email.

Reciba todas las novedades