¿Qué es esa cosa llamada sinergia?

De los orígenes a nuestros días

La tradición histórica de las sociedades de Occidente está duramente marcada por un sinfín de desencuentros destructivos en torno a la oposición entre conflicto (no-sinergia) y cooperación (sinergia), situación que, pese a intentos y experimentos de todo tipo, aún continúa sin ser superada. Esto plantea, junto con el tema del prejuicio (estrechamente ligados entre sí), uno de los desafíos culturales y políticos más importantes del nuevo siglo.

Desafío que debería figurar como tema central en la agenda no sólo de los líderes políticos, sino también de aquellos otros representativos de los distintos sectores de la sociedad: empresarios, gremiales, culturales, religiosos, etc., ya que la construcción de una sociedad más justa requiere, sin duda, no sólo de la ineludible creación de oportunidades de empleo, sino también del hallazgo de nuevas formas de trabajo, basadas en una actitud positiva de mayor salud mental y social, o sea, menos prejuiciosa.

Para comenzar, busquemos el auxilio de la etimología. ¿De dónde viene sinergia?
La palabrita en cuestión reconoce un antiquísimo origen griego (synergos) que equivaldría a cooperación, esto es, “trabajar juntos” o también “energía juntos” (la raíz ergon vale tanto para trabajo como para energía), implicando –por consiguiente– los beneficios resultantes del trabajo en colaboración como opuestos a los esfuerzos individuales aislados.

El concepto de sinergia como cooperación también se fue abriendo paso tanto en el campo de la medicina como en el de la ciencia experimental, viéndose la cooperación como el fruto de la interacción entre dos o más elementos que al combinarse producen un efecto mayor que la mera suma o agregación de las partes.

En el carrousel del mundo de los negocios

Ahora bien, en paralelo con estos aportes, cabe preguntarse: ¿qué pasó, mientras tanto, con la idea de sinergia en el mundo real de los negocios?
Para ello. podemos examinar, a modo de ejemplo, algunos casos agrupados en:
• fusiones y adquisiciones;
• marketing;
• estructura.

Veamos:

• El caso de las fusiones y adquisiciones
Desde comienzos de la década de 1960, en los países centrales, el mundo empresario ha vivido una carrera acelerada y alocada de fusiones y adquisiciones, con cifras en juego cada vez más y más altas, pero cuyos resultados en el mediano largo plazo no siempre han sido consistentes con la euforia inicial, excepto para las consultoras, los estudios jurídicos y los bancos intervinientes en el proceso. Hoy vivimos una nueva fase de ese proceso con el conjunto denominado de la nueva economía: las empresas dot-com.

Todo esta euforia bursátil ha funcionado y funciona bajo el supuesto de una seudo sinergia financiera que, sobre la base del concepto del 2 + 2 = 5, presupone de antemano que conjuntos más grandes pueden hacerse más eficientes y valorizarse mejor.

Una de las figuras emblemáticas de este proceso ha sido, sin duda, Harold Sydney Geneen, quien fue presidente (1959-72) y CEO (1959) de la legendaria International Telephone and Telegraph (ITT). Durante su gestión, Geneen produjo dos revoluciones dentro de ITT: por un lado, un férreo y autoritario sistema centralizado de control contable, juntamente con una descentralización operativa de las unidades de negocios. Por el otro, mediante una audaz operación financiera transformó ITT en uno de los mayores conglomerados internacionales, con alrededor de 350 fusiones y adquisiciones en 60 países.

Hoy –año 2001– a la hora de hacer un balance, cabe la gran pregunta: ¿qué ha quedado del gigante ITT en el mercado? Silencio… “Todo lo sólido se desvanece en el aire” (K. Marx)
Mostrando una abrumadora evidencia de casos concretos, Mark L. Sirower (La trampa de la sinergia, 1998) destruye el espejismo del supuesto valor agregado por fusiones y adquisiciones, donde el repago de la inversión hecha suele –con harta frecuencia– no darse, ya que el margen de rentabilidad real no alcanza para compensar en un plazo razonable el sobreprecio pagado en expectativa.

Sirower también pone en tela de juicio la seducción y el consiguiente peligro existente en la mayoría de los complejos modelos de valuación utilizados por consultoras y entidades financieras, destacando que las empresas, antes de decidir entrar en el juego de las adquisiciones, deben trazarse un meticuloso plan que incluya una evaluación clara y cierta de las incertidumbres que esconde la adquisición en ciernes.

Por último, Sirower insiste en que, en el mundo de los negocios, la sinergia es “el aumento concreto de los resultados del desempeño de un conjunto de empresas, superior al esperado individualmente para cada una de ellas”.

• El caso del marketing
Si bien no es fácil encontrar ejemplos de sinergia comercial efectiva, la organización Disney es un ejemplo interesante, digno de ser analizado. El caso Disney muestra cómo toda una organización fuertemente orientada al consumidor aprovecha las ventajas competitivas de sus distintas divisiones alineándolas e integrándolas en sus diferentes líneas de productos, logrando de este modo un posicionamiento competitivo difícil de igualar.
Esto es demostrado por sus lanzamientos simultáneos de películas (uno de los últimos casos es la producción de Tarzán) a escala planetaria, acompañados por apoyo publicitario ad hoc para cada país, videos, revistas y todas las formas posibles e imaginables de merchandising, más el posterior desarrollo del tema en alguno de los parques de diversión de la empresa.

En síntesis, se trata de la búsqueda cuidadosamente planeada de una acción comercial integrada (sinérgica), de modo tal de atravesar horizontalmente toda la organización para lograr que el resultado final sea mayor que la mera suma de las posibles contribuciones de cada unidad de negocios tomada por separado, y a cuyos resultados están ligadas las compensaciones de los ejecutivos, como un modo de complementar y reforzar la gestión integrada.

Lo descripto no pretende mostrar a la organización Disney como perfecta, ya que como toda organización humana es perfectible, y seguramente quienes trabajan en ella tienen muchas observaciones críticas sobre la cultura interna.

Sólo buscamos destacar que el efecto integrador del esfuerzo interno de una organización no se logra por espontaneidad, sino que es el resultado de un trabajo deliberado y sistemático que comienza en la dirección general de la empresa. Ésta arrastra, integrándolos, todas las áreas y los recursos disponibles en la organización: finanzas, marketing, producción, capacitación, compensaciones, comunicación interna, etc., con el objetivo final de satisfacer al consumidor brindándole una gama amplia de productos y servicios y logrando una fórmula competitiva única, difícil de imitar.

• El caso de la estructura

Acá tenemos otro ejemplo demostrativo: el conglomerado General Electric. En la década de 1970, General Electric fue el modelo del planeamiento estratégico en el cual se inspiraron muchas empresas. Durante ese lapso contó con la ayuda de consultoras como McKinsey, Boston Consulting y Arthur D. Little, además de la colaboración de la Harvard Business School y, como consecuencia, figuraba a la cabeza de las “Empresas más admiradas” según la revista Forbes.

¿Cuál fue el propósito? Desarrollar herramientas avanzadas de planeamiento estratégico tales como: modelos de planeamiento de portafolio, reorganización de la estructura empresaria bajo el concepto de unidades estratégicas de negocio (SBU), análisis de impacto de rentabilidad de la estrategia de mercado (PIMS). Sin embargo, todo este esfuerzo de implementación del planeamiento estratégico sufrió un frenazo a comienzos de la década de 1980.

¿Qué pasó? Simplemente, John Frances Welch Jr. (Jack Welch 1935- ) asumió en 1981, a la edad de 46 años, el cargo de CEO de General Electric y se propuso, según sus propias palabras, “reinventar la corporación”.

Haciendo gala de un estilo implacable (cosechando obvios rechazos y aplausos), Welch produjo una revolución interna en GE, realineando todos los sectores de la empresa, en un esfuerzo sin precedentes y también con un increíble y enorme costo de todo tipo: la friolera de 132.000 despidos, el cierre de 73 plantas, la venta de más de 200 líneas de productos o negocios y sólo una adquisición importante, RCA (1985).

A partir de esta impactante y dolorosa cirugía mayor sin anestesia, Welch se propuso tener un contacto directo con los responsables de las unidades de negocios y a la vez darles más participación en las decisiones, para lo cual suprimió el nivel corporativo de los directores de contacto con las unidades de negocios.

Como complemento, redefinió el papel de los restantes directores corporativos (finanzas, recursos humanos, relaciones externas, control, etc.), como verdaderos agentes cooperadores del cambio para las unidades de negocio sobrevivientes.

Coronó este trabajo de remodelación corporativa reinventando el comité corporativo (que había caído en desuso), integrado por los jefes de las unidades de negocio y los directores corporativos y haciéndolo el centro de definición y seguimiento de la estrategia de GE.
Toda esta tarea se complementó con la creación de equipos de trabajo formados por gente de las distintas unidades de negocio para encarar los diversos proyectos de desarrollo. De este modo Welch volteó las paredes que aislaban una unidad de otra, desarrollando la idea del mejor aprovechamiento de las competencias distintivas dentro de la organización y desarmando de hecho las quintas o feudos existentes.

Por último, impuso como propósito empresario sólo estar en negocios donde GE fuera número 1 o número 2.

Así, con un enorme costo, en primer lugar humano, Welch reenfocó GE y alineó su estructura y sus negocios para seguir siendo competitivo en el siglo XXI.
Sin embargo, dados los enormes costos involucrados, cabe preguntarse: ¿es este el mejor modo de hacer sinergia? ¿Son estos costos inevitables para lograr una sinergia efectiva?

Lo posible y lo probable

En los casos vistos, más allá de aciertos y errores, se percibe la presencia de liderazgos fuertes, que, en un determinado contexto externo/interno, condicionan circunstancias, estructuras y por supuesto, personas. Esto hace dudar de que sea probable, en el marco de la cultura interna existente en la mayoría de las empresas del primer mundo, la aplicación concreta de la sinergia, a partir de que el paradigma de las estructuras empresarias pasa por estimular la maximización y la competencia, esto es: antisinergia.

Pero: si la sinergia no es tan probable, ¿es, sin embargo, posible? En su obra Coopetencia, Barry J. Nalebuff y Adam M . Brandenburger plantean la oportunidad de una nueva lógica de los negocios, saltando por encima del tradicional enfoque de la competencia, al formular el nuevo concepto de la cooperación competitiva, basado en una apertura mental de ganar-ganar, apoyada en la aplicación práctica de la teoría de los juegos.

Según Campbell y Goold, la no sinergia no se produce porque existan demasiadas opciones para considerar o como consecuencia de dificultades en la formulación de un correcto análisis de costo-beneficio. Atribuyen la no sinergia a bloqueos o prejuicios derivados en su mayoría de la intervención inadecuada de la dirección de la casa matriz (parenting), que intenta encauzar la sinergia de las diferentes unidades de negocios. De ser necesaria, la sinergia podría ser reconocida como tal por los propios gerentes de las unidades de negocios, sin intervención de la dirección superior.

Por lo tanto, la participación de la dirección del conglomerado sólo correspondería cuando las unidades de negocios no pudieran reconocer por sí mismas las ventajas de la sinergia.

Por último, con respecto a la efectiva existencia de ventajas competitivas derivadas de la posible sinergia, Michael Goold y Andrew Campbell son, más que críticos, escépticos, en su libro Sinergy.
Si bien la contribución de Nalebuff y Brandenburger, como la de Campbell y Goold, es importante, ambas tienen el mismo punto ciego: se quedan en la racionalidad pura del proceso, ignorando el entorno cultural condicionante y los bloqueos derivados del comportamiento gerencial.

Así por ejemplo, cabe preguntarse en el caso de la coopetencia: ¿cómo pasar de un enfoque ganar-perder a un enfoque ganar-ganar, sin un cambio en el modelo mental de los actores intervinientes? Pero además, ¿cómo es posible ese cambio, sin un proceso de desaprendizaje y nuevo aprendizaje? Y además: ¿qué pasa en el entorno del negocio?

Si bien es cierto que hay casos de explotación conjunta de marcas (cobranding), como también de negocios en común (joint ventures), por ejemplo en la industria de la informática, como plantean los autores, no menos cierto es que este tipo de acciones compartidas son por lo general de difícil implementación y más difícil supervivencia.

En total sintonía con lo antedicho, Fred Koffman y Peter Senge (Communities of Commitment: The Heart of Learning Organizations, Org. Dynamics, 1993) señalan la importancia de generar un compromiso que vaya más allá de la lealtad personal para proyectarse en un compromiso de cambio social a través de la propia organización en la que uno trabaja, transformando el pensamiento gerencial y reenfocándolo hacia la necesidad de desarrollar un liderazgo que fomente la construcción de organizaciones que aprenden.

A modo de síntesis, se puede decir que la sinergia es posible y probable, pero no puede ser el resultado fácil de la espontaneidad; por el contrario, requiere de un esfuerzo de reaprendizaje, que comienza en la mente de cada gerente, trabajando las dos disciplinas básicas de las que habla Senge: dominio de la mente y desarrollo de modelos mentales, para así integrar una visión compartida, como condición para lograr el trabajo en equipo (energía conjunta = sinergia).

Para ello parece ser necesario contar con un liderazgo fuerte en la cúpula, orientado hacia la cooperación/integración en la búsqueda de resultados. Ese liderazgo tendría que apoyarse sobre tres pilares: participación efectiva de los gerentes de las unidades de negocios en la definición de la estrategia, formación de grupos de trabajo interdisciplinarios para el desarrollo de los proyectos y un sistema de recompensas y castigos que estimule y premie la actitud positiva y desaliente su contraria.

Todo esto significa crear el futuro, como proponía William E. Deming (Quality, Productivity and Competitive Position, 1982), promoviendo un cambio fundamental en nuestra forma de pensar el mundo, en nuestra comprensión de las relaciones entre las cosas y las personas (visión holística) y también en la naturaleza de nuestro compromiso (actitud de servicio).

¿Tal vez un poco mucho, verdad? De nosotros depende…

Saturnino Herrero Mitjans

Líderes del Tercer Milenio
(c)Clarín y MERCADO

Sobre el autor

Es Licenciado en Administración de Empresas, UADE. Tiene estudios de postgrado en Administración de Empresas en International Teachers Program, CESA, Francia.
Es miembro del Directorio y Director de Asuntos Corporativos del Grupo Clarín S.A.
También se desempeña como Vicepresidente del Directorio de Agencia DYN, Director y miembro del Comité Ejecutivo de la SIP (Sociedad Interamericana de Prensa), Director y Miembro del Comité Ejecutivo de la WAN (World Association of Newspapers).
En el ámbito académico ha desarrollado una activa participación como ex Director de la Escuela de Administración de IDEA.

De los orígenes a nuestros días

La tradición histórica de las sociedades de Occidente está duramente marcada por un sinfín de desencuentros destructivos en torno a la oposición entre conflicto (no-sinergia) y cooperación (sinergia), situación que, pese a intentos y experimentos de todo tipo, aún continúa sin ser superada. Esto plantea, junto con el tema del prejuicio (estrechamente ligados entre sí), uno de los desafíos culturales y políticos más importantes del nuevo siglo.

Desafío que debería figurar como tema central en la agenda no sólo de los líderes políticos, sino también de aquellos otros representativos de los distintos sectores de la sociedad: empresarios, gremiales, culturales, religiosos, etc., ya que la construcción de una sociedad más justa requiere, sin duda, no sólo de la ineludible creación de oportunidades de empleo, sino también del hallazgo de nuevas formas de trabajo, basadas en una actitud positiva de mayor salud mental y social, o sea, menos prejuiciosa.

Para comenzar, busquemos el auxilio de la etimología. ¿De dónde viene sinergia?
La palabrita en cuestión reconoce un antiquísimo origen griego (synergos) que equivaldría a cooperación, esto es, “trabajar juntos” o también “energía juntos” (la raíz ergon vale tanto para trabajo como para energía), implicando –por consiguiente– los beneficios resultantes del trabajo en colaboración como opuestos a los esfuerzos individuales aislados.

El concepto de sinergia como cooperación también se fue abriendo paso tanto en el campo de la medicina como en el de la ciencia experimental, viéndose la cooperación como el fruto de la interacción entre dos o más elementos que al combinarse producen un efecto mayor que la mera suma o agregación de las partes.

En el carrousel del mundo de los negocios

Ahora bien, en paralelo con estos aportes, cabe preguntarse: ¿qué pasó, mientras tanto, con la idea de sinergia en el mundo real de los negocios?
Para ello. podemos examinar, a modo de ejemplo, algunos casos agrupados en:
• fusiones y adquisiciones;
• marketing;
• estructura.

Veamos:

• El caso de las fusiones y adquisiciones
Desde comienzos de la década de 1960, en los países centrales, el mundo empresario ha vivido una carrera acelerada y alocada de fusiones y adquisiciones, con cifras en juego cada vez más y más altas, pero cuyos resultados en el mediano largo plazo no siempre han sido consistentes con la euforia inicial, excepto para las consultoras, los estudios jurídicos y los bancos intervinientes en el proceso. Hoy vivimos una nueva fase de ese proceso con el conjunto denominado de la nueva economía: las empresas dot-com.

Todo esta euforia bursátil ha funcionado y funciona bajo el supuesto de una seudo sinergia financiera que, sobre la base del concepto del 2 + 2 = 5, presupone de antemano que conjuntos más grandes pueden hacerse más eficientes y valorizarse mejor.

Una de las figuras emblemáticas de este proceso ha sido, sin duda, Harold Sydney Geneen, quien fue presidente (1959-72) y CEO (1959) de la legendaria International Telephone and Telegraph (ITT). Durante su gestión, Geneen produjo dos revoluciones dentro de ITT: por un lado, un férreo y autoritario sistema centralizado de control contable, juntamente con una descentralización operativa de las unidades de negocios. Por el otro, mediante una audaz operación financiera transformó ITT en uno de los mayores conglomerados internacionales, con alrededor de 350 fusiones y adquisiciones en 60 países.

Hoy –año 2001– a la hora de hacer un balance, cabe la gran pregunta: ¿qué ha quedado del gigante ITT en el mercado? Silencio… “Todo lo sólido se desvanece en el aire” (K. Marx)
Mostrando una abrumadora evidencia de casos concretos, Mark L. Sirower (La trampa de la sinergia, 1998) destruye el espejismo del supuesto valor agregado por fusiones y adquisiciones, donde el repago de la inversión hecha suele –con harta frecuencia– no darse, ya que el margen de rentabilidad real no alcanza para compensar en un plazo razonable el sobreprecio pagado en expectativa.

Sirower también pone en tela de juicio la seducción y el consiguiente peligro existente en la mayoría de los complejos modelos de valuación utilizados por consultoras y entidades financieras, destacando que las empresas, antes de decidir entrar en el juego de las adquisiciones, deben trazarse un meticuloso plan que incluya una evaluación clara y cierta de las incertidumbres que esconde la adquisición en ciernes.

Por último, Sirower insiste en que, en el mundo de los negocios, la sinergia es “el aumento concreto de los resultados del desempeño de un conjunto de empresas, superior al esperado individualmente para cada una de ellas”.

• El caso del marketing
Si bien no es fácil encontrar ejemplos de sinergia comercial efectiva, la organización Disney es un ejemplo interesante, digno de ser analizado. El caso Disney muestra cómo toda una organización fuertemente orientada al consumidor aprovecha las ventajas competitivas de sus distintas divisiones alineándolas e integrándolas en sus diferentes líneas de productos, logrando de este modo un posicionamiento competitivo difícil de igualar.
Esto es demostrado por sus lanzamientos simultáneos de películas (uno de los últimos casos es la producción de Tarzán) a escala planetaria, acompañados por apoyo publicitario ad hoc para cada país, videos, revistas y todas las formas posibles e imaginables de merchandising, más el posterior desarrollo del tema en alguno de los parques de diversión de la empresa.

En síntesis, se trata de la búsqueda cuidadosamente planeada de una acción comercial integrada (sinérgica), de modo tal de atravesar horizontalmente toda la organización para lograr que el resultado final sea mayor que la mera suma de las posibles contribuciones de cada unidad de negocios tomada por separado, y a cuyos resultados están ligadas las compensaciones de los ejecutivos, como un modo de complementar y reforzar la gestión integrada.

Lo descripto no pretende mostrar a la organización Disney como perfecta, ya que como toda organización humana es perfectible, y seguramente quienes trabajan en ella tienen muchas observaciones críticas sobre la cultura interna.

Sólo buscamos destacar que el efecto integrador del esfuerzo interno de una organización no se logra por espontaneidad, sino que es el resultado de un trabajo deliberado y sistemático que comienza en la dirección general de la empresa. Ésta arrastra, integrándolos, todas las áreas y los recursos disponibles en la organización: finanzas, marketing, producción, capacitación, compensaciones, comunicación interna, etc., con el objetivo final de satisfacer al consumidor brindándole una gama amplia de productos y servicios y logrando una fórmula competitiva única, difícil de imitar.

• El caso de la estructura

Acá tenemos otro ejemplo demostrativo: el conglomerado General Electric. En la década de 1970, General Electric fue el modelo del planeamiento estratégico en el cual se inspiraron muchas empresas. Durante ese lapso contó con la ayuda de consultoras como McKinsey, Boston Consulting y Arthur D. Little, además de la colaboración de la Harvard Business School y, como consecuencia, figuraba a la cabeza de las “Empresas más admiradas” según la revista Forbes.

¿Cuál fue el propósito? Desarrollar herramientas avanzadas de planeamiento estratégico tales como: modelos de planeamiento de portafolio, reorganización de la estructura empresaria bajo el concepto de unidades estratégicas de negocio (SBU), análisis de impacto de rentabilidad de la estrategia de mercado (PIMS). Sin embargo, todo este esfuerzo de implementación del planeamiento estratégico sufrió un frenazo a comienzos de la década de 1980.

¿Qué pasó? Simplemente, John Frances Welch Jr. (Jack Welch 1935- ) asumió en 1981, a la edad de 46 años, el cargo de CEO de General Electric y se propuso, según sus propias palabras, “reinventar la corporación”.

Haciendo gala de un estilo implacable (cosechando obvios rechazos y aplausos), Welch produjo una revolución interna en GE, realineando todos los sectores de la empresa, en un esfuerzo sin precedentes y también con un increíble y enorme costo de todo tipo: la friolera de 132.000 despidos, el cierre de 73 plantas, la venta de más de 200 líneas de productos o negocios y sólo una adquisición importante, RCA (1985).

A partir de esta impactante y dolorosa cirugía mayor sin anestesia, Welch se propuso tener un contacto directo con los responsables de las unidades de negocios y a la vez darles más participación en las decisiones, para lo cual suprimió el nivel corporativo de los directores de contacto con las unidades de negocios.

Como complemento, redefinió el papel de los restantes directores corporativos (finanzas, recursos humanos, relaciones externas, control, etc.), como verdaderos agentes cooperadores del cambio para las unidades de negocio sobrevivientes.

Coronó este trabajo de remodelación corporativa reinventando el comité corporativo (que había caído en desuso), integrado por los jefes de las unidades de negocio y los directores corporativos y haciéndolo el centro de definición y seguimiento de la estrategia de GE.
Toda esta tarea se complementó con la creación de equipos de trabajo formados por gente de las distintas unidades de negocio para encarar los diversos proyectos de desarrollo. De este modo Welch volteó las paredes que aislaban una unidad de otra, desarrollando la idea del mejor aprovechamiento de las competencias distintivas dentro de la organización y desarmando de hecho las quintas o feudos existentes.

Por último, impuso como propósito empresario sólo estar en negocios donde GE fuera número 1 o número 2.

Así, con un enorme costo, en primer lugar humano, Welch reenfocó GE y alineó su estructura y sus negocios para seguir siendo competitivo en el siglo XXI.
Sin embargo, dados los enormes costos involucrados, cabe preguntarse: ¿es este el mejor modo de hacer sinergia? ¿Son estos costos inevitables para lograr una sinergia efectiva?

Lo posible y lo probable

En los casos vistos, más allá de aciertos y errores, se percibe la presencia de liderazgos fuertes, que, en un determinado contexto externo/interno, condicionan circunstancias, estructuras y por supuesto, personas. Esto hace dudar de que sea probable, en el marco de la cultura interna existente en la mayoría de las empresas del primer mundo, la aplicación concreta de la sinergia, a partir de que el paradigma de las estructuras empresarias pasa por estimular la maximización y la competencia, esto es: antisinergia.

Pero: si la sinergia no es tan probable, ¿es, sin embargo, posible? En su obra Coopetencia, Barry J. Nalebuff y Adam M . Brandenburger plantean la oportunidad de una nueva lógica de los negocios, saltando por encima del tradicional enfoque de la competencia, al formular el nuevo concepto de la cooperación competitiva, basado en una apertura mental de ganar-ganar, apoyada en la aplicación práctica de la teoría de los juegos.

Según Campbell y Goold, la no sinergia no se produce porque existan demasiadas opciones para considerar o como consecuencia de dificultades en la formulación de un correcto análisis de costo-beneficio. Atribuyen la no sinergia a bloqueos o prejuicios derivados en su mayoría de la intervención inadecuada de la dirección de la casa matriz (parenting), que intenta encauzar la sinergia de las diferentes unidades de negocios. De ser necesaria, la sinergia podría ser reconocida como tal por los propios gerentes de las unidades de negocios, sin intervención de la dirección superior.

Por lo tanto, la participación de la dirección del conglomerado sólo correspondería cuando las unidades de negocios no pudieran reconocer por sí mismas las ventajas de la sinergia.

Por último, con respecto a la efectiva existencia de ventajas competitivas derivadas de la posible sinergia, Michael Goold y Andrew Campbell son, más que críticos, escépticos, en su libro Sinergy.
Si bien la contribución de Nalebuff y Brandenburger, como la de Campbell y Goold, es importante, ambas tienen el mismo punto ciego: se quedan en la racionalidad pura del proceso, ignorando el entorno cultural condicionante y los bloqueos derivados del comportamiento gerencial.

Así por ejemplo, cabe preguntarse en el caso de la coopetencia: ¿cómo pasar de un enfoque ganar-perder a un enfoque ganar-ganar, sin un cambio en el modelo mental de los actores intervinientes? Pero además, ¿cómo es posible ese cambio, sin un proceso de desaprendizaje y nuevo aprendizaje? Y además: ¿qué pasa en el entorno del negocio?

Si bien es cierto que hay casos de explotación conjunta de marcas (cobranding), como también de negocios en común (joint ventures), por ejemplo en la industria de la informática, como plantean los autores, no menos cierto es que este tipo de acciones compartidas son por lo general de difícil implementación y más difícil supervivencia.

En total sintonía con lo antedicho, Fred Koffman y Peter Senge (Communities of Commitment: The Heart of Learning Organizations, Org. Dynamics, 1993) señalan la importancia de generar un compromiso que vaya más allá de la lealtad personal para proyectarse en un compromiso de cambio social a través de la propia organización en la que uno trabaja, transformando el pensamiento gerencial y reenfocándolo hacia la necesidad de desarrollar un liderazgo que fomente la construcción de organizaciones que aprenden.

A modo de síntesis, se puede decir que la sinergia es posible y probable, pero no puede ser el resultado fácil de la espontaneidad; por el contrario, requiere de un esfuerzo de reaprendizaje, que comienza en la mente de cada gerente, trabajando las dos disciplinas básicas de las que habla Senge: dominio de la mente y desarrollo de modelos mentales, para así integrar una visión compartida, como condición para lograr el trabajo en equipo (energía conjunta = sinergia).

Para ello parece ser necesario contar con un liderazgo fuerte en la cúpula, orientado hacia la cooperación/integración en la búsqueda de resultados. Ese liderazgo tendría que apoyarse sobre tres pilares: participación efectiva de los gerentes de las unidades de negocios en la definición de la estrategia, formación de grupos de trabajo interdisciplinarios para el desarrollo de los proyectos y un sistema de recompensas y castigos que estimule y premie la actitud positiva y desaliente su contraria.

Todo esto significa crear el futuro, como proponía William E. Deming (Quality, Productivity and Competitive Position, 1982), promoviendo un cambio fundamental en nuestra forma de pensar el mundo, en nuestra comprensión de las relaciones entre las cosas y las personas (visión holística) y también en la naturaleza de nuestro compromiso (actitud de servicio).

¿Tal vez un poco mucho, verdad? De nosotros depende…

Saturnino Herrero Mitjans

Líderes del Tercer Milenio
(c)Clarín y MERCADO

Sobre el autor

Es Licenciado en Administración de Empresas, UADE. Tiene estudios de postgrado en Administración de Empresas en International Teachers Program, CESA, Francia.
Es miembro del Directorio y Director de Asuntos Corporativos del Grupo Clarín S.A.
También se desempeña como Vicepresidente del Directorio de Agencia DYN, Director y miembro del Comité Ejecutivo de la SIP (Sociedad Interamericana de Prensa), Director y Miembro del Comité Ejecutivo de la WAN (World Association of Newspapers).
En el ámbito académico ha desarrollado una activa participación como ex Director de la Escuela de Administración de IDEA.