Qué contiene, abarca y requiere un plan de marketing

El plan de marketing tiene el objetivo de ser el pensamiento de la empresa a partir de sus clientes actuales y potenciales.

El plan de marketing es, entonces, un plan que consiste en:

· un documento formal de trabajo;
· definir un escenariodel negocio;
· enumerar un conjunto de acciones de marketing concretas y específicas;
· todas ellas dirigidas sinérgicamente hacia un objetivo general común;
· cada una de ellas dirigida hacia un objetivo específico y alcanzable.
En ese sentido, el plan de marketing

· identifica oportunidades de negocios;
· determina cursos de acción dirigidos a conquistar, mantener y desarrollar mercados;
· define objetivos estrategias operacionales y programas específicos que armonizan las variables del marketing mix.

El plan de marketing tiene distintos alcances o ámbitos de aplicación según cada caso específico. Es posible hablar del plan de marketing de la empresa en su conjunto o del plan de marketing para una determinada unidad de negocios. De igual modo, existen planes de marketing enfocados en una línea completa de productos (por ejemplo, Studio Line) o, por el contrario, para un producto específico (Shampoo Pantene) o un mercado en particular (el Mercosur).

Por otra parte, además del ámbito de aplicación particular, a nivel de empresa o unidad de negocio, el plan de marketing puede tener un énfasis cronológico o por proyecto. Esto es, existe el plan anual de marketing que se inscribe como parte del plan global de la compañía para todo el ejercicio y también existen planes de marketing específicos para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.

Como cualquier otro instrumento de gestión que tiene que ser utilizado por distintas personas para producir acciones concretas, el plan de marketing debe cumplir los siguientes requisitos:

· Sencillez: debe permitir su rápida comprensión tanto por la alta gerencia que debe evaluarlo, como por los distintos operadores, ya sean jefes de producto, de marca o de departamento. Asimismo, y además de ser accesible, el plan de marketing debe ofrecer –igual que toda teoría científica y toda estrategia– la simplicidad como un valor.

· Claridad: debe ser suficientemente preciso y detallado para evitar confusiones o errores de interpretación, tanto en su análisis a priori como en su ejecución y control posterior.

· Practicidad: el plan debe ser, por sobre todas las cosas, ejecutable. No debe ser un sueño y debe privilegiar la viabilidad práctica sobre la optimización teórica. Debe ser absolutamente pragmático, aun a riesgo de parecer obvio, ya que su peor destino es convertirse en un adorno más de la biblioteca del gerente de marketing.

· Integralidad: debe abarcar todas las variables del marketing mix que resulten relevantes. En un plan de marketing, al igual que en todo sistema complejo altamente interrelacionado, la cadena se rompe por su eslabón más débil.

· Flexibilidad: debe ser adaptable a una realidad de cambio permanente, tanto hacia adentro como hacia afuera de la organización. En un escenario caracterizado por constantes transformaciones en las preferencias de los consumidores, fuertes modificaciones en los canales de comercialización, la aparición de nuevos ingresantes en todos los mercados y la, cada vez más rápida, respuesta de los competidores, un plan de marketing sólo tiene sentido si es capaz de convertirse en un plan viviente.

Estructura del plan

Si bien el plan de marketing admite diferentes formas de ser estructurado, desarrollado y presentado, y aunque distintas compañías utilizan sus propias metodologías, existe un conjunto de fases esenciales que, de una u otra forma y con una u otra denominación, resultan las bases fundamentales e invariables.

1. Sumario ejecutivo

Es el resumen del conjunto del plan. Incluye los principales objetivos, las estrategias y los recursos que serán necesarios, así como los principales resultados en términos de metas, como retorno sobre inversión o participación de mercado. El sumario ejecutivo vende el plan de marketing. Aunque por su característica sólo puede ser realizado al finalizar la elaboración del plan, su inclusión al inicio es vital para convencer al analista, al gerente general o al directorio para que siga leyendo.

2. Análisis de situación

Esta etapa del plan proporciona un conocimiento del entorno económico: en él vive la empresa y se desarrollarán las estrategias. Está compuesto por tres grandes partes específicas:

2.1. Escenario

Son las variables o grandes tendencias de tipo tecnológico, político-económico, legal o sociocultural, que afectan a todo el ámbito en el que la empresa desarrolla sus operaciones.

2.2. Competencia

En este punto se analizan todos los oferentes de productos o servicios que compiten directa o indirectamente con la empresa. Como estos oponentes actuarán en forma expresa y deliberada contra los objetivos y los recursos de la compañía, se examinan detalladamente factores tales como productos, management, estrategia, proveedores, entre otros factores relevantes.

2.3. Empresa

Aquí se consideran en forma objetiva, entre otras variables, los productos, los proveedores, el know-how, la experiencia y el soporte financiero.

3. Análisis del mercado

Es el análisis específico del sector global en que se desarrollarán las estrategias y operaciones y, dentro de ese marco sectorial, el segmento concreto de mercado que será atacado. Aquí, es importante destacar el sustento analítico acerca de por qué ese target de mercado fue elegido, tanto en sus razones cualitativas motivacionales y percepciones de los consumidores, como cuantitativas: tamaño y crecimiento del mercado total. Asimismo, es vital analizar separadamente la problemática y la vinculación con el cliente directo a quien se le vende y el consumidor final de productos y servicios.

4. Análisis Foda

Es a partir de estos elementos que se procede a desarrollar un exhaustivo y pormenorizado examen de las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa y sus productos. En este punto, es vital fomentar un fuerte mecanismo participativo y de discusión abierta entre las distintas áreas de la compañía. También se requiere contar con la presencia de un analista externo que cumpla un papel objetivo y desapasionado y que desempeñe la función de abogado del diablo en las informaciones, opiniones y evaluaciones.

La experiencia demuestra que el análisis Foda es vital para la determinación de objetivos y estrategias aunque suele ser realizado con grandes desvíos, por exceso o por defecto, en las apreciaciones necesariamente subjetivas de los ejecutivos involucrados. Es difícil romper con macrovisiones que tienden a oscilar entre “los otros son mucho mejores” o su versión opuesta e igualmente extrema: “Ya somos campeones”.

5. Objetivos

Definir los objetivos es una de las tareas más difíciles del plan de marketing. Aunque generalmente se considera que la parte esencial de un plan es indicarnos cómo conseguir los objetivos deseados, quizá un aspecto mucho más importante es la definición con respecto a qué objetivos realmente vale la pena perseguir. Esto es, qué objetivos son, a la vez, más atractivos y factibles dentro de las opciones disponibles.

6. Estrategias

Aquí se definen las grandes directrices estratégicas del marketing de la compañía. Son los cursos o modos de accióna través de los cuales se alcanzarán los objetivos propuestos. En este enfoque, se excluyen todas aquellas estrategias coyunturales que responden a problemáticas puntuales y transitorias como promociones especiales, maniobras de respuestas de la competencia o pequeñas innovaciones de producto.

7. Táctica

En este capítulo se desarrollan todas las variables del marketing mix: marca, producto, packaging, distribución, precio, comunicación y promoción. Cada una de ellas debe ser relevante en sí misma y consistente con las demás para maximizar la sinergia y la complementariedad.

8. Programas

Se exponen aquí, con mayor detalle, las acciones y quienes serán los responsables de llevarlas a cabo con una agenda específica que, a la vez, ensambla en forma just-in-time con la secuencia global de todos los programas que ejecuten el plan.

9. Presupuesto
En este punto, se procede a la cuantificación global del plan y de cada uno de los programas de acción. En consecuencia, se determina:

· el potencial global del mercado,
· el volumen de ventas globales del negocio,
· el pronóstico de ventas de la compañía,
· el análisis del punto de equilibrio,
· el balance proyectado.

10. Control

Para convertir al plan de marketing en una verdadera herramienta de gestión es importante que estén previstos formalmente distintos mecanismos de seguimiento, control, revisión y ajuste que le den vida en forma continua.

El proceso del marketing plan

La elaboración de un plan de marketing es un proceso complejo pero de altísimo valor para la compañía. Esto es, el plan de marketing no sólo vale como instrumento de gestión una vez que está desarrollado y aprobado. Gran parte de su eficacia radica en la mecánica organizacional a través de la cual es formulado.

Existen distintas formas de trabajar en la preparación y elaboración de un plan de marketing. En algunas compañías, el proceso de elaboración todavía está totalmente subordinado a un sistema formal que detalla minuciosamente cada una de las operaciones. En otras, por el contrario, los hombres de marketing tienen libertad para ser emprendedores dentro del marco del sistema corporativo global. Por supuesto, el grado de formalización de un plan de marketing depende del tamaño de la compañía y del grado de diversidad de sus negocios y la extensión geográfica de sus actividades.

Distintas formas y procesos
de planear el marketing

En general, la experiencia muestra que en muchas compañías internacionales el excesivo grado de formalización de sus planes de marketing tiende a generar planes repetitivos que plantean pequeñas modificaciones de un año al otro y, muchas veces, no logran poner el acento en la revisión de los factores estratégicos en verdad relevantes. Esto constituye un grave problema que históricamente han padecido empresas como Chrysler o IBM.

Por el contrario, la experiencia del gerenciamiento de las pequeñas y medianas empresas evidencia un fuerte estilo personalista de carácter intuitivo y visceral que oscila entre dos polos extremos. Por un lado, el modelo explosivo e hiperactivo en el cual se generan constantes ideas y planes de acción sin encuadrarlos en una mirada amplia, abarcadora y con un claro orden de prioridades. Por el otro, el modelo inercial y conservador en el cual todo el proceso de planeamiento se realiza reverencialmente, a partir de supuestos que se convirtieron en mitos organizacionales y programas tácticos que son tomados como recetas inmodificables. Ambas problemáticas se agudizan en empresas medianas y pequeñas que generalmente tienen menores recursos económicos y de management, así como menores posibilidades de diversificación.

Por Alberto Wilensky
Manual Integral de Marketing
© Clarín y MERCADO

El autor

Es Licenciado en Administración, posgraduado en comercialización y Doctor en Ciencias Económicas. Integra la comisión directiva del consejo académico de la Asociación Argentina de Marketing y de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia. Es, además, profesor del Master en Planeamiento Estratégico (UBA) y de Administración Estratégica (UB), profesor titular de Teoría de la Demanda (UBA). Es coautor de Cambio: Estrategias para Crear Valor Económico y Cómo Hacen los que Hacen, ambos de Editorial Tesis. Autor de Marketing Estratégico, Editorial Fondo de Cultura Económica, Política de Negocios, Ediciones Macchi, y La Promesa de la Marca, Editorial Temas.

El plan de marketing tiene el objetivo de ser el pensamiento de la empresa a partir de sus clientes actuales y potenciales.

El plan de marketing es, entonces, un plan que consiste en:

· un documento formal de trabajo;
· definir un escenariodel negocio;
· enumerar un conjunto de acciones de marketing concretas y específicas;
· todas ellas dirigidas sinérgicamente hacia un objetivo general común;
· cada una de ellas dirigida hacia un objetivo específico y alcanzable.
En ese sentido, el plan de marketing

· identifica oportunidades de negocios;
· determina cursos de acción dirigidos a conquistar, mantener y desarrollar mercados;
· define objetivos estrategias operacionales y programas específicos que armonizan las variables del marketing mix.

El plan de marketing tiene distintos alcances o ámbitos de aplicación según cada caso específico. Es posible hablar del plan de marketing de la empresa en su conjunto o del plan de marketing para una determinada unidad de negocios. De igual modo, existen planes de marketing enfocados en una línea completa de productos (por ejemplo, Studio Line) o, por el contrario, para un producto específico (Shampoo Pantene) o un mercado en particular (el Mercosur).

Por otra parte, además del ámbito de aplicación particular, a nivel de empresa o unidad de negocio, el plan de marketing puede tener un énfasis cronológico o por proyecto. Esto es, existe el plan anual de marketing que se inscribe como parte del plan global de la compañía para todo el ejercicio y también existen planes de marketing específicos para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.

Como cualquier otro instrumento de gestión que tiene que ser utilizado por distintas personas para producir acciones concretas, el plan de marketing debe cumplir los siguientes requisitos:

· Sencillez: debe permitir su rápida comprensión tanto por la alta gerencia que debe evaluarlo, como por los distintos operadores, ya sean jefes de producto, de marca o de departamento. Asimismo, y además de ser accesible, el plan de marketing debe ofrecer –igual que toda teoría científica y toda estrategia– la simplicidad como un valor.

· Claridad: debe ser suficientemente preciso y detallado para evitar confusiones o errores de interpretación, tanto en su análisis a priori como en su ejecución y control posterior.

· Practicidad: el plan debe ser, por sobre todas las cosas, ejecutable. No debe ser un sueño y debe privilegiar la viabilidad práctica sobre la optimización teórica. Debe ser absolutamente pragmático, aun a riesgo de parecer obvio, ya que su peor destino es convertirse en un adorno más de la biblioteca del gerente de marketing.

· Integralidad: debe abarcar todas las variables del marketing mix que resulten relevantes. En un plan de marketing, al igual que en todo sistema complejo altamente interrelacionado, la cadena se rompe por su eslabón más débil.

· Flexibilidad: debe ser adaptable a una realidad de cambio permanente, tanto hacia adentro como hacia afuera de la organización. En un escenario caracterizado por constantes transformaciones en las preferencias de los consumidores, fuertes modificaciones en los canales de comercialización, la aparición de nuevos ingresantes en todos los mercados y la, cada vez más rápida, respuesta de los competidores, un plan de marketing sólo tiene sentido si es capaz de convertirse en un plan viviente.

Estructura del plan

Si bien el plan de marketing admite diferentes formas de ser estructurado, desarrollado y presentado, y aunque distintas compañías utilizan sus propias metodologías, existe un conjunto de fases esenciales que, de una u otra forma y con una u otra denominación, resultan las bases fundamentales e invariables.

1. Sumario ejecutivo

Es el resumen del conjunto del plan. Incluye los principales objetivos, las estrategias y los recursos que serán necesarios, así como los principales resultados en términos de metas, como retorno sobre inversión o participación de mercado. El sumario ejecutivo vende el plan de marketing. Aunque por su característica sólo puede ser realizado al finalizar la elaboración del plan, su inclusión al inicio es vital para convencer al analista, al gerente general o al directorio para que siga leyendo.

2. Análisis de situación

Esta etapa del plan proporciona un conocimiento del entorno económico: en él vive la empresa y se desarrollarán las estrategias. Está compuesto por tres grandes partes específicas:

2.1. Escenario

Son las variables o grandes tendencias de tipo tecnológico, político-económico, legal o sociocultural, que afectan a todo el ámbito en el que la empresa desarrolla sus operaciones.

2.2. Competencia

En este punto se analizan todos los oferentes de productos o servicios que compiten directa o indirectamente con la empresa. Como estos oponentes actuarán en forma expresa y deliberada contra los objetivos y los recursos de la compañía, se examinan detalladamente factores tales como productos, management, estrategia, proveedores, entre otros factores relevantes.

2.3. Empresa

Aquí se consideran en forma objetiva, entre otras variables, los productos, los proveedores, el know-how, la experiencia y el soporte financiero.

3. Análisis del mercado

Es el análisis específico del sector global en que se desarrollarán las estrategias y operaciones y, dentro de ese marco sectorial, el segmento concreto de mercado que será atacado. Aquí, es importante destacar el sustento analítico acerca de por qué ese target de mercado fue elegido, tanto en sus razones cualitativas motivacionales y percepciones de los consumidores, como cuantitativas: tamaño y crecimiento del mercado total. Asimismo, es vital analizar separadamente la problemática y la vinculación con el cliente directo a quien se le vende y el consumidor final de productos y servicios.

4. Análisis Foda

Es a partir de estos elementos que se procede a desarrollar un exhaustivo y pormenorizado examen de las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa y sus productos. En este punto, es vital fomentar un fuerte mecanismo participativo y de discusión abierta entre las distintas áreas de la compañía. También se requiere contar con la presencia de un analista externo que cumpla un papel objetivo y desapasionado y que desempeñe la función de abogado del diablo en las informaciones, opiniones y evaluaciones.

La experiencia demuestra que el análisis Foda es vital para la determinación de objetivos y estrategias aunque suele ser realizado con grandes desvíos, por exceso o por defecto, en las apreciaciones necesariamente subjetivas de los ejecutivos involucrados. Es difícil romper con macrovisiones que tienden a oscilar entre “los otros son mucho mejores” o su versión opuesta e igualmente extrema: “Ya somos campeones”.

5. Objetivos

Definir los objetivos es una de las tareas más difíciles del plan de marketing. Aunque generalmente se considera que la parte esencial de un plan es indicarnos cómo conseguir los objetivos deseados, quizá un aspecto mucho más importante es la definición con respecto a qué objetivos realmente vale la pena perseguir. Esto es, qué objetivos son, a la vez, más atractivos y factibles dentro de las opciones disponibles.

6. Estrategias

Aquí se definen las grandes directrices estratégicas del marketing de la compañía. Son los cursos o modos de accióna través de los cuales se alcanzarán los objetivos propuestos. En este enfoque, se excluyen todas aquellas estrategias coyunturales que responden a problemáticas puntuales y transitorias como promociones especiales, maniobras de respuestas de la competencia o pequeñas innovaciones de producto.

7. Táctica

En este capítulo se desarrollan todas las variables del marketing mix: marca, producto, packaging, distribución, precio, comunicación y promoción. Cada una de ellas debe ser relevante en sí misma y consistente con las demás para maximizar la sinergia y la complementariedad.

8. Programas

Se exponen aquí, con mayor detalle, las acciones y quienes serán los responsables de llevarlas a cabo con una agenda específica que, a la vez, ensambla en forma just-in-time con la secuencia global de todos los programas que ejecuten el plan.

9. Presupuesto
En este punto, se procede a la cuantificación global del plan y de cada uno de los programas de acción. En consecuencia, se determina:

· el potencial global del mercado,
· el volumen de ventas globales del negocio,
· el pronóstico de ventas de la compañía,
· el análisis del punto de equilibrio,
· el balance proyectado.

10. Control

Para convertir al plan de marketing en una verdadera herramienta de gestión es importante que estén previstos formalmente distintos mecanismos de seguimiento, control, revisión y ajuste que le den vida en forma continua.

El proceso del marketing plan

La elaboración de un plan de marketing es un proceso complejo pero de altísimo valor para la compañía. Esto es, el plan de marketing no sólo vale como instrumento de gestión una vez que está desarrollado y aprobado. Gran parte de su eficacia radica en la mecánica organizacional a través de la cual es formulado.

Existen distintas formas de trabajar en la preparación y elaboración de un plan de marketing. En algunas compañías, el proceso de elaboración todavía está totalmente subordinado a un sistema formal que detalla minuciosamente cada una de las operaciones. En otras, por el contrario, los hombres de marketing tienen libertad para ser emprendedores dentro del marco del sistema corporativo global. Por supuesto, el grado de formalización de un plan de marketing depende del tamaño de la compañía y del grado de diversidad de sus negocios y la extensión geográfica de sus actividades.

Distintas formas y procesos
de planear el marketing

En general, la experiencia muestra que en muchas compañías internacionales el excesivo grado de formalización de sus planes de marketing tiende a generar planes repetitivos que plantean pequeñas modificaciones de un año al otro y, muchas veces, no logran poner el acento en la revisión de los factores estratégicos en verdad relevantes. Esto constituye un grave problema que históricamente han padecido empresas como Chrysler o IBM.

Por el contrario, la experiencia del gerenciamiento de las pequeñas y medianas empresas evidencia un fuerte estilo personalista de carácter intuitivo y visceral que oscila entre dos polos extremos. Por un lado, el modelo explosivo e hiperactivo en el cual se generan constantes ideas y planes de acción sin encuadrarlos en una mirada amplia, abarcadora y con un claro orden de prioridades. Por el otro, el modelo inercial y conservador en el cual todo el proceso de planeamiento se realiza reverencialmente, a partir de supuestos que se convirtieron en mitos organizacionales y programas tácticos que son tomados como recetas inmodificables. Ambas problemáticas se agudizan en empresas medianas y pequeñas que generalmente tienen menores recursos económicos y de management, así como menores posibilidades de diversificación.

Por Alberto Wilensky
Manual Integral de Marketing
© Clarín y MERCADO

El autor

Es Licenciado en Administración, posgraduado en comercialización y Doctor en Ciencias Económicas. Integra la comisión directiva del consejo académico de la Asociación Argentina de Marketing y de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia. Es, además, profesor del Master en Planeamiento Estratégico (UBA) y de Administración Estratégica (UB), profesor titular de Teoría de la Demanda (UBA). Es coautor de Cambio: Estrategias para Crear Valor Económico y Cómo Hacen los que Hacen, ambos de Editorial Tesis. Autor de Marketing Estratégico, Editorial Fondo de Cultura Económica, Política de Negocios, Ediciones Macchi, y La Promesa de la Marca, Editorial Temas.