Programa integral para empresas en desarrollo

Uriel Leiferman inicia este artículo con tres preguntas: ¿Es posible predecir el futuro? ¿Debemos estar de acuerdo con el clásico postulado de Laplace, o con la imposibilidad o inutilidad de la planificación? ¿Existe algún punto intermedio?

16 abril, 2002

“Dadme la posición y el movimiento de cada partícula del universo en un instante y lograré predecir su futuro con certeza” (Laplace). Este postulado parece encajar muy bien con la visión reinante del mundo al inicio del siglo XX, momento del nacimiento del management moderno.

Por el contrario, un siglo después es común escuchar frases del estilo de: “no existe posibilidad de saber qué va a suceder mañana, todo es tan vertiginoso, es imposible comprender lo que sucede, mientras hablamos está sucediendo lo nuevo”.
Veamos. Los seres humanos podemos ser caracterizados como “criaturas en búsqueda de estructuras”. Necesitamos un orden en nuestro entorno. No podemos concebir que las cosas sucedan por azar, tenemos una especie de horror inmenso ante la posibilidad del azar, lo inasible.

En medio de eso sobrevuela una sensación sofocante, nacida mayormente del conjunto de recetas elaboradas como verdades absolutas. Sensación alimentada por una sobredosis de anécdotas de pensadores en la materia, que pregonan esclavizarse a modas del buen management (la mejor estrategia, la manera óptima de organizarse). Modas que parecerían conducirnos a la ejecución de prácticas gerenciales de manera descontextuada y, por tanto, con un alto riesgo de no lograr ser eficaces ni útiles.

De hecho, como todos sabemos por experiencia, la realidad vivencial es asombrosa. Al mismo tiempo, eso, tal vez, representa su mejor cualidad. O en definitiva, eso es lo que hay.
Por años hemos intentado dominarla, controlarla hasta el extremo, pero ella se escapa, se escurre, es siempre más compleja. Sólo nos está permitido lograr una comprensión aproximada que nos permita actuar.

Por lo tanto, en vez del habitual control absoluto es necesaria una intervención inteligente.
Centremos nuestra atención, entonces, en el proceso continuo de construcción de organizaciones más que en el mero diseño de estas. El diseño de la estrategia no es más que una parte de un proceso que depende de una compleja serie de interacciones entre los miembros de una organización; co-construcción del conjunto de los participantes.
Recordemos el ejemplo de los miembros de Intel que empujaron la compañía hacia el negocio de los microprocesadores, mientras sus directivos seguían enfocados en el negocio de los chips de memoria.

Veamos, por ejemplo, los nuevos escenarios a constituirse por las telecomunicaciones basadas en tecnologías de banda ancha. Ante la vertiginosidad de los cambios tecnológicos y sociales, se necesita incorporar nuevas voces en el proceso. Muchas compañías ya han lanzado eficaces programas de dirección sustentados en una construcción colectiva.
En esa búsqueda de sentido y propósitos compartidos, los seres humanos nos reconocemos como narradores de historias. Narradores especiales, que desempeñan simultáneamente los roles de lectores tanto como de autores de esos relatos.

Confeccionando relatos coherentes buscamos encontrarle sentido a los acontecimientos. Las historias, surgidas de la conversación estratégica, nos permiten reconectar hechos, construir su significado y comprender lo que ha sucedido de manera de fijar una guía para la acción.

La construcción de sentido es un componente fundamental del fenómeno de organización en los sistemas sociales. Por tanto, es importante establecer una conversación estratégica dentro de cada organización, que se nutra esencialmente de las visiones de aquellos que actúan para hacer que las cosas ocurran.

Debe integrarse el análisis con la acción, conjugando los planes formales nacidos de la creación de un relato coherente con la conversación casual sobre el futuro. Conocimiento y acción deben ser uno. Si bien la vida se comprende hacia atrás, se vive hacia adelante, inmersos en una corriente de significados.

Vivimos bajo una sobreestimulación de información fragmentada. Somos arrojados dentro de acontecimientos, sólo logramos comprender hechos individuales y no lo que ocurre o lo que ha ocurrido recientemente. Veamos la variedad de datos, eventos, revistas especializadas o sitios de Internet por tener en cuenta.

A través de las notas, los editoriales y las columnas de opinión logramos reconectar hechos y buscar una comprensión de los acontecimientos. Es decir, trazar un sentido de lo que sucede para poder actuar efectivamente. Sentido trazado a partir de la misma acción, con posibilidades de multiverso pero con la necesidad de determinar un universo (o una variedad acotada).

Ahora, como el mundo natural no es disciplinario y sólo parece ajustarse a grosso modo a las historias que seleccionamos como válidas, con frecuencia acabamos formando explicaciones incorrectas de las regularidades de nuestra historia (generalmente cuando nos guiamos inercialmente por los modelos que construimos para alivianar nuestras limitaciones). Las problemáticas no se presentan como dadas, son construidas con la participación activa de los individuos en colectividad.

Los consultores, los empresarios, los gerentes, los académicos, los analistas de inversiones y la prensa de negocios mantenemos un debate interminable sobre el proceso de dirección y gobierno de las organizaciones. Durante la historia del management han surgido diferentes escuelas que buscaron dar cuenta de los procesos de cambio e identidad. Esas escuelas presuponen la posibilidad de determinar las características del proceso, y de ese modo enriquecer el fenómeno organizativo.

Lamentablemente, ocurre en el mundo de las organizaciones que:

Con frecuencia en las guerras teológicas
los contendientes, imagino yo,
se mofan en completa ignorancia
de lo que el otro decir pretendió
y parlotean sobre un elefante
que ninguno de ellos vio.

Saxe

Cada escuela de pensamiento fija sus criterios de determinación de hechos, que se permite formular y responder bajo su matriz de preguntas y respuestas aceptadas.
Cada una de las diferentes escuelas recorta ciertos aspectos de la realidad que define (y, por momentos, determina la realidad resultante como la única posibilidad existente).

El problema no reside en que se recorte la realidad, sino en cómo esto se realiza.
Deberíamos llegar al acuerdo generalizado de que no existe una mejor forma de organización, y por ende, de dirección, válida para todas las empresas, válida para todas las circunstancias.

La configuración de una organización debe ser consecuencia del proceso de su propia conversación estratégica; integrando sus valores con sus acciones, dentro del dominio de su gobernabilidad y bajo su propio tiempo y espacio.

Dirigir estratégicamente significa dialogar y acordar múltiples visiones, brindar un marco coherente para esa gran conversación siempre en curso; de manera de actuar ante lo novedoso renovando los valores sustanciales.

Elementos para elevar
la calidad de la conversación

El modelo tradicional, de extracción militar, de planificación detallada y un enfoque de arriba hacia abajo, no alcanza para dirigir en nuestros tiempos. Las organizaciones y los negocios son demasiado complejos para que sea aplicable el modelo racional tradicional.

Los procesos de dirección estratégica deben verse como algo que emerge de la interacción de lo planeado y lo no planeado, de lo formal y lo informal, de la doble contingencia entre normas y comportamientos. El mundo, más que un rompecabezas a la espera de un genio ocasional que lo resuelva, es un espacio vacío entre hombres a la espera de ser llenado. Por tanto, es fundamental crear las condiciones adecuadas para la experimentación efectiva y el aprendizaje permanente, incorporando las nuevas voces y estimulando el sentido empresarial.

Agenda para una dirección robusta: objetivos convenidos colectivamente, aprender de la experiencia propia, estructuras flexibles, reglas de juego acordadas, una coalición directriz claramente identificada, promover la acción junto a la evaluación y la responsabilidad por los resultados, comunicaciones transparentes y diálogo continuo.

Continuo proceso de prueba y error. Un modelo de empresa, un modelo de negocios único puede quedar obsoleto en muy corto tiempo. Es imperativo manejar varias hipótesis estratégicas y escenarios asociados de manera paralela (ver la reconfiguración actual de Telefónica Internacional o Microsoft). La idea no es trazar una cartografía precisa sino construir una brújula que nos acompañe en la travesía, permitiéndonos flexibilidad.

Mantener la mente de principiante. Es importante delinear un espacio dedicado a pensar en lo que el presente dice del futuro, suprimiendo creencias, intentando desaprender, renovando imágenes y valores, robusteciendo las representaciones, debatiendo sobre lo indiscutible, constituyendo un estado de alerta previsor.

El federalismo parece ser una figura apropiada para gobernar las organizaciones con complejidad creciente. Aborda adecuadamente las paradojas del poder y el control, permite agrandar los desarrollos manteniendo las unidades pequeñas, promueve la autonomía dentro de ciertos límites, acopla la variedad con propósitos compartidos y la individualidad con la asociación. Combina la estabilidad y la innovación, el todo y las partes, la cohesión en valores y modos de entender la realidad con la autonomía operativa.

• No se debe menoscabar el rol de las crisis para precipitar el cambio. La organización es también una realidad política. El poder sigue siendo un tema central, pero la lucha por conseguirlo pasa sustancialmente por generar, difundir e imponer códigos. En la nueva red de relaciones, más importante que la autoridad jerárquica es entender el poder como influencia.

• Para facilitar el compartir valores y significados dinámicamente es importante caminar más (para determinar qué compartir y sobre qué conversar), compartir experiencias (para compartir la acción), enriquecer los vocabularios internos (para compartir las imágenes de la acción), realizar más reuniones adecuadas (para reducir la ambigüedad y la confusión), y promover también la transformación de los sustantivos en verbos (para explicitar claramente la vivencia y la acción sobre eventos en curso).
Sobre todo, recordar que las flores se marchitan con rapidez, pero el ciclo siempre se repetirá; el agua puede fluir pero la superficie quieta del arroyo nunca cambiará. El sentido de la vida está en el proceso de vivir.

Por Uriel Leiferman

Sobre el autor

Master of Science (Medalla de Distinción) en Management & Sistemas de Información (London School of Economics). Bachelor of Arts en Sociología y Matemáticas (Universidad de Tel Aviv).
Consultor en management y desarrollo empresario tanto para empresas consultoras internacionales como para los organismos multilaterales de crédito en Uruguay, Reino Unido, Israel, la Argentina, Checoslovaquia, Hungría, Nicaragua y Honduras. Coordinador general del lanzamiento del holding Preceptos y de la empresa de certificación digital CertiSur, afiliada en la región a VeriSign.
Profesor Adjunto de Planeamiento y Estudios de Factibilidad (Universidad de Buenos Aires). Ha dictado cursos de posgrado, seminarios y conferencias en diversas instituciones del país y el extranjero. Ha publicado artículos en revistas especializadas para la Oxford University Press.

“Dadme la posición y el movimiento de cada partícula del universo en un instante y lograré predecir su futuro con certeza” (Laplace). Este postulado parece encajar muy bien con la visión reinante del mundo al inicio del siglo XX, momento del nacimiento del management moderno.

Por el contrario, un siglo después es común escuchar frases del estilo de: “no existe posibilidad de saber qué va a suceder mañana, todo es tan vertiginoso, es imposible comprender lo que sucede, mientras hablamos está sucediendo lo nuevo”.
Veamos. Los seres humanos podemos ser caracterizados como “criaturas en búsqueda de estructuras”. Necesitamos un orden en nuestro entorno. No podemos concebir que las cosas sucedan por azar, tenemos una especie de horror inmenso ante la posibilidad del azar, lo inasible.

En medio de eso sobrevuela una sensación sofocante, nacida mayormente del conjunto de recetas elaboradas como verdades absolutas. Sensación alimentada por una sobredosis de anécdotas de pensadores en la materia, que pregonan esclavizarse a modas del buen management (la mejor estrategia, la manera óptima de organizarse). Modas que parecerían conducirnos a la ejecución de prácticas gerenciales de manera descontextuada y, por tanto, con un alto riesgo de no lograr ser eficaces ni útiles.

De hecho, como todos sabemos por experiencia, la realidad vivencial es asombrosa. Al mismo tiempo, eso, tal vez, representa su mejor cualidad. O en definitiva, eso es lo que hay.
Por años hemos intentado dominarla, controlarla hasta el extremo, pero ella se escapa, se escurre, es siempre más compleja. Sólo nos está permitido lograr una comprensión aproximada que nos permita actuar.

Por lo tanto, en vez del habitual control absoluto es necesaria una intervención inteligente.
Centremos nuestra atención, entonces, en el proceso continuo de construcción de organizaciones más que en el mero diseño de estas. El diseño de la estrategia no es más que una parte de un proceso que depende de una compleja serie de interacciones entre los miembros de una organización; co-construcción del conjunto de los participantes.
Recordemos el ejemplo de los miembros de Intel que empujaron la compañía hacia el negocio de los microprocesadores, mientras sus directivos seguían enfocados en el negocio de los chips de memoria.

Veamos, por ejemplo, los nuevos escenarios a constituirse por las telecomunicaciones basadas en tecnologías de banda ancha. Ante la vertiginosidad de los cambios tecnológicos y sociales, se necesita incorporar nuevas voces en el proceso. Muchas compañías ya han lanzado eficaces programas de dirección sustentados en una construcción colectiva.
En esa búsqueda de sentido y propósitos compartidos, los seres humanos nos reconocemos como narradores de historias. Narradores especiales, que desempeñan simultáneamente los roles de lectores tanto como de autores de esos relatos.

Confeccionando relatos coherentes buscamos encontrarle sentido a los acontecimientos. Las historias, surgidas de la conversación estratégica, nos permiten reconectar hechos, construir su significado y comprender lo que ha sucedido de manera de fijar una guía para la acción.

La construcción de sentido es un componente fundamental del fenómeno de organización en los sistemas sociales. Por tanto, es importante establecer una conversación estratégica dentro de cada organización, que se nutra esencialmente de las visiones de aquellos que actúan para hacer que las cosas ocurran.

Debe integrarse el análisis con la acción, conjugando los planes formales nacidos de la creación de un relato coherente con la conversación casual sobre el futuro. Conocimiento y acción deben ser uno. Si bien la vida se comprende hacia atrás, se vive hacia adelante, inmersos en una corriente de significados.

Vivimos bajo una sobreestimulación de información fragmentada. Somos arrojados dentro de acontecimientos, sólo logramos comprender hechos individuales y no lo que ocurre o lo que ha ocurrido recientemente. Veamos la variedad de datos, eventos, revistas especializadas o sitios de Internet por tener en cuenta.

A través de las notas, los editoriales y las columnas de opinión logramos reconectar hechos y buscar una comprensión de los acontecimientos. Es decir, trazar un sentido de lo que sucede para poder actuar efectivamente. Sentido trazado a partir de la misma acción, con posibilidades de multiverso pero con la necesidad de determinar un universo (o una variedad acotada).

Ahora, como el mundo natural no es disciplinario y sólo parece ajustarse a grosso modo a las historias que seleccionamos como válidas, con frecuencia acabamos formando explicaciones incorrectas de las regularidades de nuestra historia (generalmente cuando nos guiamos inercialmente por los modelos que construimos para alivianar nuestras limitaciones). Las problemáticas no se presentan como dadas, son construidas con la participación activa de los individuos en colectividad.

Los consultores, los empresarios, los gerentes, los académicos, los analistas de inversiones y la prensa de negocios mantenemos un debate interminable sobre el proceso de dirección y gobierno de las organizaciones. Durante la historia del management han surgido diferentes escuelas que buscaron dar cuenta de los procesos de cambio e identidad. Esas escuelas presuponen la posibilidad de determinar las características del proceso, y de ese modo enriquecer el fenómeno organizativo.

Lamentablemente, ocurre en el mundo de las organizaciones que:

Con frecuencia en las guerras teológicas
los contendientes, imagino yo,
se mofan en completa ignorancia
de lo que el otro decir pretendió
y parlotean sobre un elefante
que ninguno de ellos vio.

Saxe

Cada escuela de pensamiento fija sus criterios de determinación de hechos, que se permite formular y responder bajo su matriz de preguntas y respuestas aceptadas.
Cada una de las diferentes escuelas recorta ciertos aspectos de la realidad que define (y, por momentos, determina la realidad resultante como la única posibilidad existente).

El problema no reside en que se recorte la realidad, sino en cómo esto se realiza.
Deberíamos llegar al acuerdo generalizado de que no existe una mejor forma de organización, y por ende, de dirección, válida para todas las empresas, válida para todas las circunstancias.

La configuración de una organización debe ser consecuencia del proceso de su propia conversación estratégica; integrando sus valores con sus acciones, dentro del dominio de su gobernabilidad y bajo su propio tiempo y espacio.

Dirigir estratégicamente significa dialogar y acordar múltiples visiones, brindar un marco coherente para esa gran conversación siempre en curso; de manera de actuar ante lo novedoso renovando los valores sustanciales.

Elementos para elevar
la calidad de la conversación

El modelo tradicional, de extracción militar, de planificación detallada y un enfoque de arriba hacia abajo, no alcanza para dirigir en nuestros tiempos. Las organizaciones y los negocios son demasiado complejos para que sea aplicable el modelo racional tradicional.

Los procesos de dirección estratégica deben verse como algo que emerge de la interacción de lo planeado y lo no planeado, de lo formal y lo informal, de la doble contingencia entre normas y comportamientos. El mundo, más que un rompecabezas a la espera de un genio ocasional que lo resuelva, es un espacio vacío entre hombres a la espera de ser llenado. Por tanto, es fundamental crear las condiciones adecuadas para la experimentación efectiva y el aprendizaje permanente, incorporando las nuevas voces y estimulando el sentido empresarial.

Agenda para una dirección robusta: objetivos convenidos colectivamente, aprender de la experiencia propia, estructuras flexibles, reglas de juego acordadas, una coalición directriz claramente identificada, promover la acción junto a la evaluación y la responsabilidad por los resultados, comunicaciones transparentes y diálogo continuo.

Continuo proceso de prueba y error. Un modelo de empresa, un modelo de negocios único puede quedar obsoleto en muy corto tiempo. Es imperativo manejar varias hipótesis estratégicas y escenarios asociados de manera paralela (ver la reconfiguración actual de Telefónica Internacional o Microsoft). La idea no es trazar una cartografía precisa sino construir una brújula que nos acompañe en la travesía, permitiéndonos flexibilidad.

Mantener la mente de principiante. Es importante delinear un espacio dedicado a pensar en lo que el presente dice del futuro, suprimiendo creencias, intentando desaprender, renovando imágenes y valores, robusteciendo las representaciones, debatiendo sobre lo indiscutible, constituyendo un estado de alerta previsor.

El federalismo parece ser una figura apropiada para gobernar las organizaciones con complejidad creciente. Aborda adecuadamente las paradojas del poder y el control, permite agrandar los desarrollos manteniendo las unidades pequeñas, promueve la autonomía dentro de ciertos límites, acopla la variedad con propósitos compartidos y la individualidad con la asociación. Combina la estabilidad y la innovación, el todo y las partes, la cohesión en valores y modos de entender la realidad con la autonomía operativa.

• No se debe menoscabar el rol de las crisis para precipitar el cambio. La organización es también una realidad política. El poder sigue siendo un tema central, pero la lucha por conseguirlo pasa sustancialmente por generar, difundir e imponer códigos. En la nueva red de relaciones, más importante que la autoridad jerárquica es entender el poder como influencia.

• Para facilitar el compartir valores y significados dinámicamente es importante caminar más (para determinar qué compartir y sobre qué conversar), compartir experiencias (para compartir la acción), enriquecer los vocabularios internos (para compartir las imágenes de la acción), realizar más reuniones adecuadas (para reducir la ambigüedad y la confusión), y promover también la transformación de los sustantivos en verbos (para explicitar claramente la vivencia y la acción sobre eventos en curso).
Sobre todo, recordar que las flores se marchitan con rapidez, pero el ciclo siempre se repetirá; el agua puede fluir pero la superficie quieta del arroyo nunca cambiará. El sentido de la vida está en el proceso de vivir.

Por Uriel Leiferman

Sobre el autor

Master of Science (Medalla de Distinción) en Management & Sistemas de Información (London School of Economics). Bachelor of Arts en Sociología y Matemáticas (Universidad de Tel Aviv).
Consultor en management y desarrollo empresario tanto para empresas consultoras internacionales como para los organismos multilaterales de crédito en Uruguay, Reino Unido, Israel, la Argentina, Checoslovaquia, Hungría, Nicaragua y Honduras. Coordinador general del lanzamiento del holding Preceptos y de la empresa de certificación digital CertiSur, afiliada en la región a VeriSign.
Profesor Adjunto de Planeamiento y Estudios de Factibilidad (Universidad de Buenos Aires). Ha dictado cursos de posgrado, seminarios y conferencias en diversas instituciones del país y el extranjero. Ha publicado artículos en revistas especializadas para la Oxford University Press.

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