Problemas para definir satisfacción del cliente

Existe la tentación de imaginar un cliente promedio, simplificando en un ideal incorpóreo la increíble complejidad que en la realidad encierra esa masa de seres con diferentes y cambiantes apetencias. Hay que satisfacer a muchas personas diferentes.

16 febrero, 2001

A medida que se transforma la oferta de productos y servicios, el mismo cliente evoluciona y modifica sus niveles de satisfacción. En este contexto, la satisfacción es un blanco móvil, que debería ser vigilado en forma permanente.

Por otra parte, la definición de satisfacción es subjetiva e individual para cada cliente y se basa en su percepción personal. La percepción del cliente puede ser distinta de la realidad. Sin embargo, esa percepción es la que cuenta en el momento de la compra o al renovar un servicio.

Vivimos en un mundo de percepciones y esas percepciones deben ser construidas y cuidadas para mantener la máxima valoración de las marcas y la satisfacción con ellas.

La satisfacción del cliente es la resultante de una serie de fenómenos que confluyen:
• Las expectativas previas hacia el producto o el servicio.
• Las experiencias concretas del cliente
– a nivel global (con el proveedor o la marca)
– a nivel detallado, en cada una de las interacciones que sostiene con el producto / servicio / proveedor.
• La imagen global de la marca (que puede enfatizar aspectos positivos, suavizar rasgos insatisfactorios, o todo lo contrario).
• La comparación (consciente o inconsciente) con otras marcas / empresas que – dentro o fuera de la categoría de producto o servicio – operan como referentes.
En síntesis, la satisfacción se sustenta en la sumatoria de aspectos tangibles e intangibles, y para conocerla no es recomendable tener una aproximación ingenua sino un enfoque profesional.

La medición de la satisfacción

(o de la percepción del valor)

Sin una medición consecuente a lo largo del tiempo no es posible identificar el cumplimiento de las metas de los programas de calidad, por un lado, o de lealtad, por el otro. Las mediciones tienen que ser específicas, dirigidas a cada mercado y a los distintos segmentos que los constituyen. Por eso no es posible limitarse a atender el sistema de quejas.

Los motivos que limitan el aporte del sistema de quejas son:
• Quienes se quejan pueden constituir un grupo de clientes no representativo.
• EL conjunto de problemas puede no ser representativo (por omisión de los más relevantes).
• La mayoría de los clientes insatisfechos no se quejan, se van: mayoría silenciosa (por ejemplo: hotel, restaurant).
• Algunos clientes evitan las quejas porque temen sus consecuencias (por ejemplo: corte de crédito a un comerciante minorista).
Tampoco es posible limitarse a la información provista por nuestros vendedores. Si bien conocen las expectativas de los clientes y su grado de satisfacción:
• Las relaciones sociales y los intereses de cada uno distorsionan la comunicación precisa entre ambas partes.
• Los vendedores escuchan a los clientes a través de un filtro especial (el de sus intereses y preconceptos).
En este escenario es claro que corresponde efectuar un programa de investigaciones que permitan medir la satisfacción.

Ese programa constará de dos fases secuenciales básicas:

1. Un estudio exploratorio, cualitativo, para acercarse a la problemática del cliente desde su perspectiva.
Para esto se podrán realizar focus groups (reuniones con ocho a diez participantes, conducidas por un moderador, un experto) o bien entrevistas individuales en profundidad.
El objetivo es identificar los criterios sobre los cuales los clientes establecen su satisfacción o su percepción de valor.

2. Un estudio de cuantificación, a una muestra de clientes seleccionada aleatoriamente para que los resultados sean representativos del universo de clientes.
Mediante la aplicación de escalas (por ejemplo: escalas de excelencia de 1 a 5 puntos) se evalúan todos los atributos de la marca o la empresa que hayan sido detectados en la fase previa.

La finalidad de ambas fases del estudio es:
• Dimensionar el compromiso (commitment o loyalty) con la marca / empresa / producto / servicio.
• Detectar la satisfacción y la percepción de valor del proveedor versus el benchmark.
• Establecer, identificar los drivers de tal percepción de valor.
Tales drivers no pueden surgir de una pregunta simple sobre importancia en la elección o en la satisfacción porque estas respuestas tienden a ser estereotipadas y no certeras.

Para reconocer esos drivers es preciso apelar a herramientas estadísticas que permiten trascender las respuestas formales o conscientes.
• Señalar en un análisis comparativo con el benchmark el cuadro de fortalezas y debilidades, discriminando si se trata de atributos que efectivamente son drivers de la evaluación de aquellos que resultan menos relevantes.

Norah Schmeichel
Líderes del Tercer Milenio

<p>A medida que se transforma la oferta de productos y servicios, el mismo cliente evoluciona y modifica sus niveles de satisfacci&oacute;n. En este contexto, la satisfacci&oacute;n es un blanco m&oacute;vil, que deber&iacute;a ser vigilado en forma permanente.</p>
<p>Por otra parte, la definici&oacute;n de satisfacci&oacute;n es subjetiva e individual para cada cliente y se basa en su percepci&oacute;n personal. La percepci&oacute;n del cliente puede ser distinta de la realidad. Sin embargo, esa percepci&oacute;n es la que cuenta en el momento de la compra o al renovar un servicio.</p>
<p><i>Vivimos en un mundo de percepciones</i> y esas percepciones deben ser construidas y cuidadas para mantener la m&aacute;xima valoraci&oacute;n de las marcas y la satisfacci&oacute;n con ellas.</p>
<p>La satisfacci&oacute;n del cliente es la resultante de una serie de fen&oacute;menos que confluyen:<br />
&bull; Las expectativas previas hacia el producto o el servicio.<br />
&bull; Las experiencias concretas del cliente<br />
– a nivel global (con el proveedor o la marca)<br />
– a nivel detallado, en cada una de las interacciones que sostiene con el producto / servicio / proveedor.<br />
&bull; La imagen global de la marca (que puede <i>enfatizar</i> aspectos positivos, suavizar rasgos insatisfactorios, o todo lo contrario).<br />
&bull; La comparaci&oacute;n (consciente o inconsciente) con otras marcas / empresas que &ndash; dentro o fuera de la categor&iacute;a de producto o servicio &ndash; operan como referentes.<br />
En s&iacute;ntesis, la satisfacci&oacute;n se sustenta en la sumatoria de aspectos tangibles e intangibles, y para conocerla no es recomendable tener una aproximaci&oacute;n ingenua sino un enfoque profesional.</p>
<p><b>La medici&oacute;n de la satisfacci&oacute;n</b><br />
<b>(o de la percepci&oacute;n del valor)</b></p>
<p>Sin una medici&oacute;n consecuente a lo largo del tiempo no es posible identificar el cumplimiento de las metas de los programas de calidad, por un lado, o de lealtad, por el otro. Las mediciones tienen que ser espec&iacute;ficas, dirigidas a cada mercado y a los distintos segmentos que los constituyen. Por eso no es posible limitarse a atender el sistema de quejas.</p>
<p>Los motivos que limitan el aporte del sistema de quejas son:<br />
&bull; Quienes se quejan pueden constituir un grupo de clientes no representativo.<br />
&bull; EL conjunto de problemas puede no ser representativo (por omisi&oacute;n de los m&aacute;s relevantes).<br />
&bull; La mayor&iacute;a de los clientes insatisfechos no se quejan, se van: <i>mayor&iacute;a silenciosa</i> (por ejemplo: hotel, restaurant).<br />
&bull; Algunos clientes evitan las quejas porque temen sus consecuencias (por ejemplo: corte de cr&eacute;dito a un comerciante minorista).<br />
Tampoco es posible limitarse a la informaci&oacute;n provista por nuestros vendedores. Si bien conocen las expectativas de los clientes y su grado de satisfacci&oacute;n:<br />
&bull; Las relaciones sociales y los intereses de cada uno distorsionan la comunicaci&oacute;n precisa entre ambas partes. <br />
&bull; Los vendedores escuchan a los clientes a trav&eacute;s de un filtro especial (el de sus intereses y preconceptos). <br />
En este escenario es claro que corresponde efectuar un programa de investigaciones que permitan medir la satisfacci&oacute;n.</p>
<p>Ese programa constar&aacute; de dos fases secuenciales b&aacute;sicas:</p>
<p>1. Un estudio exploratorio, cualitativo, para acercarse a la problem&aacute;tica del cliente desde su perspectiva.<br />
Para esto se podr&aacute;n realizar <i>focus groups</i> (reuniones con ocho a diez participantes, conducidas por un moderador, un experto) o bien entrevistas individuales en profundidad. El objetivo es identificar los criterios sobre los cuales los clientes establecen su <i>satisfacci&oacute;n</i> o su <i>percepci&oacute;n de valor</i>.</p>
<p>2. Un estudio de cuantificaci&oacute;n, a una muestra de clientes seleccionada aleatoriamente para que los resultados sean representativos del universo de clientes.<br />
Mediante la aplicaci&oacute;n de escalas (por ejemplo: escalas de excelencia de 1 a 5 puntos) se eval&uacute;an todos los atributos de la marca o la empresa que hayan sido detectados en la fase previa.</p>
<p>La finalidad de ambas fases del estudio es:<br />
&bull; Dimensionar el compromiso (<i>commitment</i> o <i>loyalty</i>) con la marca / empresa / producto / servicio.<br />
&bull; Detectar la satisfacci&oacute;n y la percepci&oacute;n de valor del proveedor versus el<i> benchmark</i>. &bull; Establecer, identificar los <i>drivers</i> de tal percepci&oacute;n de valor.<br />
Tales<i> drivers</i> no pueden surgir de una pregunta simple sobre <i>importancia en la elecci&oacute;n o en la satisfacci&oacute;n</i> porque estas respuestas tienden a ser estereotipadas y no certeras.<br />
Para reconocer esos <i>drivers</i> es preciso apelar a herramientas estad&iacute;sticas que permiten trascender las respuestas formales o conscientes.<br />
&bull; Se&ntilde;alar en un an&aacute;lisis comparativo con el <i>benchmark</i> el cuadro de fortalezas y debilidades, discriminando si se trata de atributos que efectivamente son <i>drivers</i> de la evaluaci&oacute;n de aquellos que resultan menos relevantes.</p>
<p><b>Norah Schmeichel</b><br />
<i>L&iacute;deres del Tercer Milenio</i></p>

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