Por qué muchas fusiones no salieron bien
Según un análisis realizado por Business Week de las grandes fusiones y adquisiciones realizadas en el año 1998, 61% de los compradores destruyeron riqueza de los accionistas.
1998 fue un año de feroces compras de empresas. Eran emprendimientos sólidos,
compras de compañías establecidas desde muchos años con exitosos
modelos de negocios, activos tangibles y miles de empleados. El 6 de abril Sanford
Weill anunció la fusión de Travelers Group con Citicorp, un audaz
acuerdo que requirió revocar leyes del tiempo de la depresión que
impedían la fusión de bancos. Al día siguiente la aseguradora
Conseco Inc. anunció que pagaba US$ 7.100 millones en la compra de Green
Tree Financial. Luego Bank One ofreció US$ 28.800 millones por First Chicago
NBD y NationsBank ofertó por Bankamerica Corp. Semanas después Daimler
Benz se hizo con Chrysler Corp.
El estudio hecho dos años más tarde por Business Week
muestra que 17 de los 21 "ganadores" en aquel festival de fusiones
de 1998 fueron la perdición para los inversores que eran dueños
de las acciones.
En primer lugar, comenta el análisis, se pagó demasiado por esas
compras. Tanto entusiasmo tenían por llegar a un acuerdo que el premium
que pagaron se fagocitó todo el potencial económico de la operación.
Los gerentes a veces no comprendían del todo qué compraban. Imaginaban
enormes sinergias que luego demostraron ser ilusorias o impracticables. También
subestimaron los costos y la pesadilla logística de consolidar operaciones
de compañías con diferentes culturas. Calcularon demasiados ahorros
de costos y no supieron mantener los empleados, vendedores y clientes.
Las principales conclusiones del estudio McKinsey:
–61% de los compradores destruyeron la riqueza de sus propios accionistas.
Un año después de los acuerdos, el retorno promedio de los perdedores
señala 25% por debajo de sus pares en la industria. Las ganancias de
la minoría ganadora no podían compensar las pérdidas de
los compradores.
–Los compradores perdieron porque pagaron demasiado, transfiriendo riqueza
a los accionistas de los vendedores. Entre la semana anterior a la firma a la
semana después, los vendedores acumularon 19,3% en retornos extras sobre
el valor de mercado de su capital frente al de sus pares.
–Los malos acuerdos no mejoran si uno espera más para evaluarlos. Entre
un grupo de 150 de compradores perdedores cuyas compras no fueron eclipsadas
por otro acuerdo en el segundo año, cerca de cuatro quintos todavía
mostraban retornos negativos después de 24 meses.
–Las empresas que pagaron sus adquisiciones exclusivamente con acciones- 65%
de los casos – son las que mostraban los peores resultados. Después de
un año, se ubicaban 8% por debajo de sus pares. Por el contrario, las
que pagaron totalmente con efectivo ganaban 0,3%.
1998 fue un año de feroces compras de empresas. Eran emprendimientos sólidos,
compras de compañías establecidas desde muchos años con exitosos
modelos de negocios, activos tangibles y miles de empleados. El 6 de abril Sanford
Weill anunció la fusión de Travelers Group con Citicorp, un audaz
acuerdo que requirió revocar leyes del tiempo de la depresión que
impedían la fusión de bancos. Al día siguiente la aseguradora
Conseco Inc. anunció que pagaba US$ 7.100 millones en la compra de Green
Tree Financial. Luego Bank One ofreció US$ 28.800 millones por First Chicago
NBD y NationsBank ofertó por Bankamerica Corp. Semanas después Daimler
Benz se hizo con Chrysler Corp.
El estudio hecho dos años más tarde por Business Week
muestra que 17 de los 21 "ganadores" en aquel festival de fusiones
de 1998 fueron la perdición para los inversores que eran dueños
de las acciones.
En primer lugar, comenta el análisis, se pagó demasiado por esas
compras. Tanto entusiasmo tenían por llegar a un acuerdo que el premium
que pagaron se fagocitó todo el potencial económico de la operación.
Los gerentes a veces no comprendían del todo qué compraban. Imaginaban
enormes sinergias que luego demostraron ser ilusorias o impracticables. También
subestimaron los costos y la pesadilla logística de consolidar operaciones
de compañías con diferentes culturas. Calcularon demasiados ahorros
de costos y no supieron mantener los empleados, vendedores y clientes.
Las principales conclusiones del estudio McKinsey:
–61% de los compradores destruyeron la riqueza de sus propios accionistas.
Un año después de los acuerdos, el retorno promedio de los perdedores
señala 25% por debajo de sus pares en la industria. Las ganancias de
la minoría ganadora no podían compensar las pérdidas de
los compradores.
–Los compradores perdieron porque pagaron demasiado, transfiriendo riqueza
a los accionistas de los vendedores. Entre la semana anterior a la firma a la
semana después, los vendedores acumularon 19,3% en retornos extras sobre
el valor de mercado de su capital frente al de sus pares.
–Los malos acuerdos no mejoran si uno espera más para evaluarlos. Entre
un grupo de 150 de compradores perdedores cuyas compras no fueron eclipsadas
por otro acuerdo en el segundo año, cerca de cuatro quintos todavía
mostraban retornos negativos después de 24 meses.
–Las empresas que pagaron sus adquisiciones exclusivamente con acciones- 65%
de los casos – son las que mostraban los peores resultados. Después de
un año, se ubicaban 8% por debajo de sus pares. Por el contrario, las
que pagaron totalmente con efectivo ganaban 0,3%.
