Por qué fracasan los programas de desarrollo de líderes

Mucho tiempo y dinero han invertido las empresas en el intento de mejorar las capacidades de los gerentes y de desarrollar nuevos líderes.  Luego de una amplia encuesta entre gerentes. McKinsey detectó cuatro errores comunes.

15 diciembre, 2014

La consultora McKinsey realizó una encuesta entre más de 500 ejecutivos estadounidenses a quienes pidió que clasificaran por orden de importancia las primeras tres prioridades en capital humano;y desarrollo de líderes apareció como una prioridad actual y futura.  Casi dos tercios de los respondentes identificó  el desarrollo de liderazgo como su preocupación número uno. Solo 7%  de los CEO encuestados por una escuela de negocios británica  creen que sus compañías hacen un buen desarrollo de líderes globales y casi 30% de las compañías norteamericanas admiten que no lograron aprovechar completamente sus oportunidades de negocios internacionales porque carecen de suficientes líderes con las habilidades adecuadas.

McKinsey habló con cientos de directores ejecutivos sobre este problema para analizar  los éxitos y los fracasos. Al cabo de esa investigación, identificaron cuatro de los errores más comunes.

El primero, descuidar el contexto

El contexto es un componente fundamental  para el liderazgo exitoso. Un líder brillante en una situación no necesariamente se desempeña bien en otra.  Muchas de las iniciativas de capacitación se bajan en el supuesto de que un solo modelo  se acomoda a todos y que el mismo conjunto de habilidades o estilo de liderazgo es apropiado cualquiera sea la estrategia, cultura de organización o misión del CEO.

Concentrarse en el contexto significa equipar a los líderes con un pequeño número de competencias (dos o tres)  que significarán una gran diferencia en el desempeño.

El segundo error consiste en desacoplar la reflexión del trabajo real

Cuando se trata de planificar el currículo del programa, las empresas deben hacer un delicado equilibrio. Por un lado, son valiosos los programas fuera de la compañía que brindan a los participantes tiempo para dar un paso atrás y escapar a las exigencias urgentes del trabajo diario. Por el otro, aun después de unas pocas sesiones muy básicas de capacitación, los adultos por lo general retienen apenas 10% de lo que escuchan en las conferencias de clase, mientras que cuando aprenden haciendo retienen casi dos tercios.

Por lo tanto, lo que hay que hacer des ligar el desarrollo del líder a proyectos reales de la tarea que tengan un impacto real en el negocio y mejores el aprendizaje.  Pero no es fácil crear oportunidades que simultáneamente atiendan las necesidades de alta prioridad y además brindar oportunidades de desarrollo personal a los participantes.

 

Tercer error: subestimar la mentalidad del sujeto

Convertirse en un líder más eficaz suele requerir cambiar conductas. Pero aunque la mayoría de las compañías reconocen que esto también significa ajustar la mentalidad de la persona, muchas veces esas organizaciones son renuentes a atender las causas profundas de por qué los líderes actúan como actúan. Hacerlo puede ser incómodo para los participantes, para los profesores, mentores y jefes. Sin embargo, si no hay un importante grado de incomodidad, es posible que la conducta no cambie.

Identificar algunos de los más profundos  pensamientos, supuestos y creencias es, casi siempre, una condición necesaria para el cambio de la conducta, algo que suele evitarse en muchos programas de desarrollo.

Cuarto error: no medir resultados

Los investigadores de McKinsey dicen haber descubierto que en la mayoría de los casos, las empresas declaran que creen en la importancia de desarrollar habilidades de liderazgo pero que no cuantifican el valor de su inversión. Cuando no rastrean y miden los cambios en el desempeño de los líderes en el tiempo,  aumentan las posibilidades de que las iniciativas de mejora no se tomen seriamente.  Muchas veces la evaluación del desarrollo del liderazgo comienza y termina con la devolución del participante; el peligro en esto es que los profesores aprendan a diseñar el sistema y preparar un programa que es más agradable que desafiante para los participantes.  Sin embargo, se pueden poner metas y controlar los logros. Así como en cualquier programa de desarrollo de negocios, una vez que la evaluación está completa, los líderes pueden aprender de los éxitos y fracasos a lo largo del tiempo y hacer los ajustes necesarios.

 

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