Por qué es importante el plan de marketing

Por eso, una de las claves del éxito en los negocios consiste en desarrollar al máximo algún proceso metodológico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas que se sostengan en el tiempo. Esa es la razón por la que un plan de marketing es la clave para ordenar las ideas de quien toma las decisiones, dejar al descubierto posibles inconsistencias, permitir establecer un ranking de prioridades y, por sobre todo, facilitar su consulta y su difusión a los distintos operadores.

Algunas empresas ganan y otras pierden, así como algunos mercados son más atractivos que otros. Desde que el mundo económico existe, una problemática realmente estratégica fascina al management: hay empresas que tienen gran éxito en los negocios mientras otras, con iguales recursos, los mismos deseos, e incluso mayores esfuerzos, no obtienen nada.

Es indudable que una primera aproximación consiste en analizar las características estructurales de los diferentes sectores: no todos los negocios tienen similares posibilidades de éxito. Sin embargo, la experiencia muestra que no alcanza con la sabiduría de elegir los mercados adecuados. Dentro de cada mercado, y en un contexto de alta rivalidad competitiva, hay compañías que contabilizan ganancias mientras otras sólo ven pérdidas.

Una de las claves del éxito en los negocios consiste, entonces, en desarrollar al máximo algún proceso metodológico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Táctica y estrategia

En marketing, el pensamiento táctico es oportunista. Se limita a acomodarse al escenario, se concentra en el corto plazo, se fascina por las promociones coyunturales y adopta una actitud pasiva. En cambio, el pensamiento estratégico es sinérgico y adopta un papel activo que acomoda el afuera al adentro (influyendo sobre el mercado), al tiempo que articula y retroalimenta el marketing con las políticas corporativas.

El pensamiento de marketing táctico es intuitivo. Se limita a seleccionar una sola alternativa con la que se casa a priori y con la que se queda fijado. El pensamiento de marketing estratégico es analítico, flexible, creativo y racional. Establece criterios de valoración para la toma de decisiones (por ejemplo, menos costos, máxima rentabilidad o mejor imagen) y es, por sobre todo, un sistema de percepción de la realidad que abre nuevas posibilidades competitivas.

En toda empresa se toman decisiones de diferente naturaleza. Algunas se refieren a variables aisladas en entornos cerrados; otras, a variables interrelacionadas en entornos abiertos. En cada caso el método de razonamiento utilizado es radicalmente distinto e implica comprender la complejidad del problema a resolver para utilizar modelos de cálculo en los sistemas cerrados y modelos de exploración en los sistemas abiertos.

Los diferentes métodos de resolución de problemas empresarios permiten clasificar las decisiones en función de su grado de estructuración. El método de resolución empleado –inducción, inferencia o deducción– deriva de la naturaleza del problema a resolver. Algunas de estas dificultades pueden involucrar numerosas e impredecibles variables, como el lanzamiento de un nuevo producto; o pocas pero preestablecidas, como la fijación de escalas de descuentos por volumen, mix o continuidad.

En los problemas cerrados, la aplicación del modelo garantiza en sí misma el éxito. Por el contrario y en el otro extremo, los problemas abiertos requieren de un permanente proceso de control sobre la validez de las soluciones encontradas.

Así, las decisiones operativas son las de alta estructuración, en las que basta la selección del modelo adecuado para asegurar el éxito. En estos casos, la decisión se reduce a un simple cálculo y su programa es la deducción. Por su parte, las decisiones de planeamiento mezclan el cálculo y el azar por medio de la inferencia, que combina exploración e inducción. Son decisiones semiestructuradas, menos eficientes que las operativas pero mucho más flexibles. Finalmente, las decisiones estratégicas se definen por la necesidad continua de explorar nuevas soluciones ante circunstancias complejas, cambiantes e incluso ignoradas. El control es el único instrumento genuino para evaluar estas decisiones no estructuradas que proceden, básicamente, por ensayo y error.

En cambio, la decisión de planeamiento es no programable, inferencial, aplicada a situaciones semiestructuradas, que se toman con riesgo, discrecionalidad y creatividad. Ejemplos típicos son el presupuesto comercial, el diseño de productos, la evaluación de proyectos y la política de crédito comercial.

La experiencia muestra innumerables casos en los que la ausencia de esa concepción estratégica concluye con empresas que culpan a gerentes, investigadores o publicitarios por los resultados adversos de políticas mal formuladas. No es culpa de los creativos –luego acusados de preocuparse sólo por el Clío– si la campaña es impactante pero no construye el posicionamiento más adecuado para los próximos años. No es culpa de los psicólogos motivacionales –luego acusados de inconscientes– si los datos obtenidos para responder las preguntas planteadas carecen de valor por fallas en los supuestos estratégicos inicialmente desarrollados. No es culpa de la gerencia industrial que la mejora en el producto resulte un boomerang si no existe previamente una política de productos. Y tampoco es culpa de la gerencia comercial que las ventas se terminen canibalizando, si no existe previamente una política de marcas.

Por Alberto Wilensky
Manual Integral de Marketing
©Clarín y MERCADO

Por eso, una de las claves del éxito en los negocios consiste en desarrollar al máximo algún proceso metodológico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas que se sostengan en el tiempo. Esa es la razón por la que un plan de marketing es la clave para ordenar las ideas de quien toma las decisiones, dejar al descubierto posibles inconsistencias, permitir establecer un ranking de prioridades y, por sobre todo, facilitar su consulta y su difusión a los distintos operadores.

Algunas empresas ganan y otras pierden, así como algunos mercados son más atractivos que otros. Desde que el mundo económico existe, una problemática realmente estratégica fascina al management: hay empresas que tienen gran éxito en los negocios mientras otras, con iguales recursos, los mismos deseos, e incluso mayores esfuerzos, no obtienen nada.

Es indudable que una primera aproximación consiste en analizar las características estructurales de los diferentes sectores: no todos los negocios tienen similares posibilidades de éxito. Sin embargo, la experiencia muestra que no alcanza con la sabiduría de elegir los mercados adecuados. Dentro de cada mercado, y en un contexto de alta rivalidad competitiva, hay compañías que contabilizan ganancias mientras otras sólo ven pérdidas.

Una de las claves del éxito en los negocios consiste, entonces, en desarrollar al máximo algún proceso metodológico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Táctica y estrategia

En marketing, el pensamiento táctico es oportunista. Se limita a acomodarse al escenario, se concentra en el corto plazo, se fascina por las promociones coyunturales y adopta una actitud pasiva. En cambio, el pensamiento estratégico es sinérgico y adopta un papel activo que acomoda el afuera al adentro (influyendo sobre el mercado), al tiempo que articula y retroalimenta el marketing con las políticas corporativas.

El pensamiento de marketing táctico es intuitivo. Se limita a seleccionar una sola alternativa con la que se casa a priori y con la que se queda fijado. El pensamiento de marketing estratégico es analítico, flexible, creativo y racional. Establece criterios de valoración para la toma de decisiones (por ejemplo, menos costos, máxima rentabilidad o mejor imagen) y es, por sobre todo, un sistema de percepción de la realidad que abre nuevas posibilidades competitivas.

En toda empresa se toman decisiones de diferente naturaleza. Algunas se refieren a variables aisladas en entornos cerrados; otras, a variables interrelacionadas en entornos abiertos. En cada caso el método de razonamiento utilizado es radicalmente distinto e implica comprender la complejidad del problema a resolver para utilizar modelos de cálculo en los sistemas cerrados y modelos de exploración en los sistemas abiertos.

Los diferentes métodos de resolución de problemas empresarios permiten clasificar las decisiones en función de su grado de estructuración. El método de resolución empleado –inducción, inferencia o deducción– deriva de la naturaleza del problema a resolver. Algunas de estas dificultades pueden involucrar numerosas e impredecibles variables, como el lanzamiento de un nuevo producto; o pocas pero preestablecidas, como la fijación de escalas de descuentos por volumen, mix o continuidad.

En los problemas cerrados, la aplicación del modelo garantiza en sí misma el éxito. Por el contrario y en el otro extremo, los problemas abiertos requieren de un permanente proceso de control sobre la validez de las soluciones encontradas.

Así, las decisiones operativas son las de alta estructuración, en las que basta la selección del modelo adecuado para asegurar el éxito. En estos casos, la decisión se reduce a un simple cálculo y su programa es la deducción. Por su parte, las decisiones de planeamiento mezclan el cálculo y el azar por medio de la inferencia, que combina exploración e inducción. Son decisiones semiestructuradas, menos eficientes que las operativas pero mucho más flexibles. Finalmente, las decisiones estratégicas se definen por la necesidad continua de explorar nuevas soluciones ante circunstancias complejas, cambiantes e incluso ignoradas. El control es el único instrumento genuino para evaluar estas decisiones no estructuradas que proceden, básicamente, por ensayo y error.

En cambio, la decisión de planeamiento es no programable, inferencial, aplicada a situaciones semiestructuradas, que se toman con riesgo, discrecionalidad y creatividad. Ejemplos típicos son el presupuesto comercial, el diseño de productos, la evaluación de proyectos y la política de crédito comercial.

La experiencia muestra innumerables casos en los que la ausencia de esa concepción estratégica concluye con empresas que culpan a gerentes, investigadores o publicitarios por los resultados adversos de políticas mal formuladas. No es culpa de los creativos –luego acusados de preocuparse sólo por el Clío– si la campaña es impactante pero no construye el posicionamiento más adecuado para los próximos años. No es culpa de los psicólogos motivacionales –luego acusados de inconscientes– si los datos obtenidos para responder las preguntas planteadas carecen de valor por fallas en los supuestos estratégicos inicialmente desarrollados. No es culpa de la gerencia industrial que la mejora en el producto resulte un boomerang si no existe previamente una política de productos. Y tampoco es culpa de la gerencia comercial que las ventas se terminen canibalizando, si no existe previamente una política de marcas.

Por Alberto Wilensky
Manual Integral de Marketing
©Clarín y MERCADO