Planeamiento: la caída de un mito (Segunda entrega)
Más allá de la moda, el planeamiento estratégico se transformó en un buen negocio profesional en países emergentes. Pero hay un problema: el planeamiento no es ni será estratégico, porque sobre la incertidumbre no hay planificación posible.
Las falacias
Henry Mintzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratégico:
La primera de las falacias tiene que ver con la Predeterminación.
El planeamiento estratégico se plantea como una herramienta de predictibilidad respecto del futuro.
Muchos de sus adeptos sugirieron que podían preverse las discontinuidades, a punto tal de entender el planeamiento y el presupuesto como bases sólidas para hacer frente a la turbulencia.
La segunda falacia tiene que ver con la separación entre la estrategia y la operación.
Supone un planeamiento estratégico, más abstracto, de más largo plazo, frente a un planeamiento operacional dirigido al día a día.
En este punto se plantea el análisis del bosque y del árbol en tiempos asincrónicos, cuando en realidad todos acordamos que la problemática de entender el contexto tiene que ver con evaluar el árbol y el bosque al mismo tiempo.
Otro de los puntos claves de esta falacia tiene que ver con la actividad de los gerentes de planeamiento o strategic managers, como conductores del proceso, separados de la operación.
La falacia número tres es la formalización del proceso.
Suponer que la creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse es una de las falacias clave del planeamiento estratégico.
El más elaborado proceso de planeamiento no es sinónimo de éxito.
Pero estas falacias acerca del planeamiento estratégico no implican que el planeamiento no resulte una disciplina fundamental.
Estrategia y planeamiento
La estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración, con las ideas.
Esa estrategia está directamente relacionada con la resolución del conflicto, que tiene directamente que ver con los valores y que tiene como salida la misión.
El planeamiento, en cambio, tiene su punto de partida una vez resuelto el conflicto, es decir, debe partir necesariamente de una misión, ya que el planeamiento no ayuda con los valores.
Si la estrategia explora y lidera las ideas, el planeamiento relaciona, conecta y coordina el proceso de ligar las ideas con la acción.
Siguiendo a March y Simon, el planeamiento debe convertir la misión en procedimientos que prescriban comportamientos coordinados.
En definitiva, no es otra cosa que un proceso cognitivo que ayuda a comprender y evaluar el negocio, para luego relacionar y simular situaciones que ayuden a resolver problemas y reducir la incertidumbre.
Planificamos porque no contamos con los datos ciertos para actuar directamente. El planeamiento es la simulación del negocio antes del proceso de ensayo y error que propone la estrategia. En consecuencia, la estrategia explora, el planeamiento relaciona y la operación aplica.
No hay estrategia y acción sin planificación. El talento del planificador no es genético, como el talento del estratega. Así podemos entender al planeamiento desde una dimensión de aprendizaje. No adivina el futuro, sino que su simulación permite comprender los fracasos.
Predecimos para entender.
Profundizando a Simon, podemos delinear seis premisas claves sobre el planeamiento:
Primero, sin misión no tiene sentido el planeamiento.
Segundo, explorada y manifestada la misión, dejamos de ocuparnos de actores, poder y voluntad para pasar a un modelo hipotético-deductivo.
Tercero, el planeamiento es clave para diseñar el futuro posible.
Cuarto, el propósito central del planeamiento es unir el hoy con el mañana estableciendo programas de acción.
Quinto, el proceso de planeamiento busca lograr la comprensión a través de un sistema que facilita la decisión grupal.
Sexto, el planeamiento es un concepto que debe controlar la visión del negocio con la realidad de los hechos.
En definitiva, el planeamiento tiene una incidencia fundamental en el éxito de la gestión de la alta dirección. Coordina las ideas con la acción, hace que se hagan las cosas.
De la estrategia a la acción
Estamos acostumbrados a decidir en tres niveles: un nivel estratégico, otro de planeamiento y un nivel operativo.
El nivel estratégico supone convivir en el ámbito de la alta dirección, a partir de la visión, la Misión y los procesos de acople cultural que permitan alinear la cultura con la estrategia.
El nivel de planeamiento prevé un rol de gerencia de interfase. Si el planeamiento relaciona, liga la estrategia con la acción, exige al nivel gerencial un rol totalizador, además del necesario para conducir su área funcional.
Esa gerencia de interfase es un carrier que transporta las decisiones estratégicas hasta las áreas funcionales que directamente las llevan a la acción concreta. En este punto, el nivel gerencial se ocupa de traducir la visión en objetivos generales, desarrollar a partir de la misión del negocio un plan de negocios y, adicionalmente al proceso de acople cultural, asegurar el acople funcional entre las áreas responsables de la operación.
Ese mismo nivel gerencial, usando su otro sombrero, es el guía de la operación concreta, llevando los objetivos generales a objetivos funcionales, el plan de negocios a planes funcionales y el acople funcional a la acción concreta.
Este proceso de llevar la estrategia a la acción exige un nuevo concepto de control. Acostumbrados a revisar la acción en forma excluyente, el planeamiento en su verdadera dimensión propone un proceso que permita recorrer el camino inverso, es decir, de la acción a las ideas.
Allí se hace presente el planeamiento en su verdadera dimensión: asociando conceptos, eligiendo un camino y comunicando el camino para que otros lo sigan. Pero todo a partir de un input, la estrategia.
Conclusiones
Una empresa debe basarse en la comprensión creativa de las turbulencias de los mercados y de los sectores industriales. Muchas veces nos encontramos con gerentes que piden permanentemente realidad y planificación a sus colaboradores. Y eso no está mal, pero lo que se ambiciona difícilmente se alcanzará, si no se propone traer el futuro al presente.
El planeamiento estratégico se presentó como una herramienta para pensar el futuro. Pero rara vez un plan hace algo más que proyectar el presente al futuro. Porque se maneja en una franja de experiencia, en un ajuste de recursos y capacidades, mientras que la estrategia se maneja en un esquema de valores, de lenguaje nominal, flojo y desestructurado.
Ese casualmente es el esquema que permite traer el futuro al presente. No podemos planificar lo impensado, lo nuevo, la ruptura. No podemos planificar lo que tiene que ver con lo existencial.
El planeamiento no es estratégico.
La estrategia es el input del planeamiento. La estrategia lidera las ideas y el planeamiento las conecta con la acción. La verdadera estrategia es bastante más que la prolija aplicación de una técnica y de un análisis profundo de situaciones complejas.
El planeamiento es una técnica posible para los analíticos. Y esencial para poner ideas en acción. La estrategia es para una especie diferente, depende de los valores.
Guillermo Bilancio
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO
Las falacias
Henry Mintzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratégico:
La primera de las falacias tiene que ver con la Predeterminación.
El planeamiento estratégico se plantea como una herramienta de predictibilidad respecto del futuro.
Muchos de sus adeptos sugirieron que podían preverse las discontinuidades, a punto tal de entender el planeamiento y el presupuesto como bases sólidas para hacer frente a la turbulencia.
La segunda falacia tiene que ver con la separación entre la estrategia y la operación.
Supone un planeamiento estratégico, más abstracto, de más largo plazo, frente a un planeamiento operacional dirigido al día a día.
En este punto se plantea el análisis del bosque y del árbol en tiempos asincrónicos, cuando en realidad todos acordamos que la problemática de entender el contexto tiene que ver con evaluar el árbol y el bosque al mismo tiempo.
Otro de los puntos claves de esta falacia tiene que ver con la actividad de los gerentes de planeamiento o strategic managers, como conductores del proceso, separados de la operación.
La falacia número tres es la formalización del proceso.
Suponer que la creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse es una de las falacias clave del planeamiento estratégico.
El más elaborado proceso de planeamiento no es sinónimo de éxito.
Pero estas falacias acerca del planeamiento estratégico no implican que el planeamiento no resulte una disciplina fundamental.
Estrategia y planeamiento
La estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración, con las ideas.
Esa estrategia está directamente relacionada con la resolución del conflicto, que tiene directamente que ver con los valores y que tiene como salida la misión.
El planeamiento, en cambio, tiene su punto de partida una vez resuelto el conflicto, es decir, debe partir necesariamente de una misión, ya que el planeamiento no ayuda con los valores.
Si la estrategia explora y lidera las ideas, el planeamiento relaciona, conecta y coordina el proceso de ligar las ideas con la acción.
Siguiendo a March y Simon, el planeamiento debe convertir la misión en procedimientos que prescriban comportamientos coordinados.
En definitiva, no es otra cosa que un proceso cognitivo que ayuda a comprender y evaluar el negocio, para luego relacionar y simular situaciones que ayuden a resolver problemas y reducir la incertidumbre.
Planificamos porque no contamos con los datos ciertos para actuar directamente. El planeamiento es la simulación del negocio antes del proceso de ensayo y error que propone la estrategia. En consecuencia, la estrategia explora, el planeamiento relaciona y la operación aplica.
No hay estrategia y acción sin planificación. El talento del planificador no es genético, como el talento del estratega. Así podemos entender al planeamiento desde una dimensión de aprendizaje. No adivina el futuro, sino que su simulación permite comprender los fracasos.
Predecimos para entender.
Profundizando a Simon, podemos delinear seis premisas claves sobre el planeamiento:
Primero, sin misión no tiene sentido el planeamiento.
Segundo, explorada y manifestada la misión, dejamos de ocuparnos de actores, poder y voluntad para pasar a un modelo hipotético-deductivo.
Tercero, el planeamiento es clave para diseñar el futuro posible.
Cuarto, el propósito central del planeamiento es unir el hoy con el mañana estableciendo programas de acción.
Quinto, el proceso de planeamiento busca lograr la comprensión a través de un sistema que facilita la decisión grupal.
Sexto, el planeamiento es un concepto que debe controlar la visión del negocio con la realidad de los hechos.
En definitiva, el planeamiento tiene una incidencia fundamental en el éxito de la gestión de la alta dirección. Coordina las ideas con la acción, hace que se hagan las cosas.
De la estrategia a la acción
Estamos acostumbrados a decidir en tres niveles: un nivel estratégico, otro de planeamiento y un nivel operativo.
El nivel estratégico supone convivir en el ámbito de la alta dirección, a partir de la visión, la Misión y los procesos de acople cultural que permitan alinear la cultura con la estrategia.
El nivel de planeamiento prevé un rol de gerencia de interfase. Si el planeamiento relaciona, liga la estrategia con la acción, exige al nivel gerencial un rol totalizador, además del necesario para conducir su área funcional.
Esa gerencia de interfase es un carrier que transporta las decisiones estratégicas hasta las áreas funcionales que directamente las llevan a la acción concreta. En este punto, el nivel gerencial se ocupa de traducir la visión en objetivos generales, desarrollar a partir de la misión del negocio un plan de negocios y, adicionalmente al proceso de acople cultural, asegurar el acople funcional entre las áreas responsables de la operación.
Ese mismo nivel gerencial, usando su otro sombrero, es el guía de la operación concreta, llevando los objetivos generales a objetivos funcionales, el plan de negocios a planes funcionales y el acople funcional a la acción concreta.
Este proceso de llevar la estrategia a la acción exige un nuevo concepto de control. Acostumbrados a revisar la acción en forma excluyente, el planeamiento en su verdadera dimensión propone un proceso que permita recorrer el camino inverso, es decir, de la acción a las ideas.
Allí se hace presente el planeamiento en su verdadera dimensión: asociando conceptos, eligiendo un camino y comunicando el camino para que otros lo sigan. Pero todo a partir de un input, la estrategia.
Conclusiones
Una empresa debe basarse en la comprensión creativa de las turbulencias de los mercados y de los sectores industriales. Muchas veces nos encontramos con gerentes que piden permanentemente realidad y planificación a sus colaboradores. Y eso no está mal, pero lo que se ambiciona difícilmente se alcanzará, si no se propone traer el futuro al presente.
El planeamiento estratégico se presentó como una herramienta para pensar el futuro. Pero rara vez un plan hace algo más que proyectar el presente al futuro. Porque se maneja en una franja de experiencia, en un ajuste de recursos y capacidades, mientras que la estrategia se maneja en un esquema de valores, de lenguaje nominal, flojo y desestructurado.
Ese casualmente es el esquema que permite traer el futuro al presente. No podemos planificar lo impensado, lo nuevo, la ruptura. No podemos planificar lo que tiene que ver con lo existencial.
El planeamiento no es estratégico.
La estrategia es el input del planeamiento. La estrategia lidera las ideas y el planeamiento las conecta con la acción. La verdadera estrategia es bastante más que la prolija aplicación de una técnica y de un análisis profundo de situaciones complejas.
El planeamiento es una técnica posible para los analíticos. Y esencial para poner ideas en acción. La estrategia es para una especie diferente, depende de los valores.
Guillermo Bilancio
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO
