Planeamiento, la caída de un mito (Primera entrega)
Más allá de la moda, el planeamiento estratégico se transformó en un buen negocio profesional en países emergentes. Pero hay un problema: el planeamiento no es ni será estratégico, porque sobre la incertidumbre no hay planificación posible.
(Mintzberg, Hamel, Drucker, Simon, entre otros, son los gurúes interpretados por Guillermo Bilancio para desmitificar una práctica del pasado).
A lo largo de su trayectoria profesional y académica, el doctor Federico Frischknecht se transformó en una fuente ineludible para tratar los temas centrales de la alta dirección.
Es un verdadero referente para comprender el lenguaje de la estrategia, y es por eso que su visión resulta imprescindible cuando discutimos los conceptos centrales del management.
Fue Frischknecht quien definió claramente que el planeamiento y la estrategia son dimensiones diferentes, y generó así un proceso que explica el porqué de la caída del planeamiento estratégico, reafirmada por Mintzberg en 1994.
No pretendemos en este artículo plantear una discusión académica, sino aclarar que no hay recetas mágicas en la dirección de empresas. Hay que poner talento.
Introducción
Desde fines de los años ´50 y comienzos de los ´60, el planeamiento estratégico ha sido el tema más sofisticado del management. Mintzberg, Ansoff, Drucker, Ackoff, entre otros académicos y gurúes, han buscado delinear los conceptos de la planificación estratégica, en tanto que otros autores trabajaron intensamente en lo que se llama el proceso de planeamiento estratégico.
El planeamiento estratégico reinó en el mundo del management hasta comienzos y mediados de los ´80. Y es lógico. En un mundo sin demasiadas sorpresas aparentemente , la planificación a largo plazo se transformó en la guía para la acción de las empresas.
Las compañías que se desempeñaban en sectores tradicionales y especialmente en industrias de capital intensivo, pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de planificación como eje para coordinar las actividades de la empresa, pero también para prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.
La sofisticación del proceso de planeamiento, considerando un contexto de turbulencia manejable, le dio la denominación de estratégico.
¿Por qué?
Tal vez porque era una manera de acercarse al concepto de estrategia. Tal vez porque era la alternativa para controlar el futuro.
Por eso el planeamiento estratégico surge como una actividad exclusiva de la alta dirección, en tanto su esencia tenía que ver con el futuro, su anticipación y su comprensión.
Si el contexto no hubiera presentado la transitoriedad y la incertidumbre que vivimos a las puertas del siglo XXI, seguramente hubiéramos podido pensar una empresa desde un plan. La complejidad, la novedad, la diversidad y la velocidad de los cambios de fin de siglo determinaron el necesario ajuste del concepto.
La planificación es insuficiente en un mundo donde predomina la ruptura.
Enfoques
No tardaron en aparecer diferentes enfoques en el proceso de planeamiento estratégico. Si bien presentaban diferencias, todos tenían en común checklists (listas de control), tablas, matrices, diagramas y técnicas para trabajar sobre las cuatro jerarquías básicas: Objetivos, Presupuestos, Estrategias y Programas.
La metodología básica se sustenta en un proceso de análisis, formulación e implementación de la estrategia. Pero lo central tiene que ver con los enfoques de las diferentes escuelas acerca del proceso de planeamiento estratégico.
La escuela de diseño plantea el clásico FODA, basado en las siguientes premisas:
· La formulación de la estrategia debe ser controlada y formalizada como un proceso desagregado en diferentes fases.
· La responsabilidad del proceso es del CEO, único arquitecto del proceso.
· Las estrategias que surjan del proceso deben ser explicadas e implementadas a través de objetivos, planes y programas de acción.
Ansoff sostiene la premisa de un proceso cuasi-analítico, que enfatiza en relaciones lógicas, decisiones en cascada y una serie de fases en el desarrollo del proceso al que el mismo Ansoff le da un claro enfoque de estrategia corporativa.
Así, dentro de los pasos a seguir, plantea:
. La definición de una jerarquía de objetivos.
. La construcción de un perfil de habilidades basadas en la adecuación de sinergias y en un analítico framework de análisis de fortalezas y debilidades.
. Una cuidadosa evaluación del cumplimiento de la jerarquía de objetivos.
George Steiner plantea, desde otra visión, un proceso de planeamiento dirigido a ligar el plan con la acción. Involucra todas las áreas y actividades funcionales de la empresa, y propone una programación de mediano alcance que supone de cinco años.
Porter, en una entrevista en The Economist, plantea que la respuesta al diseño de una estrategia es el planeamiento estratégico.
La lista de autores y propuestas es interminable. Las metodologías que ayudan al análisis también lo son.
Por Guillermo Bilancio
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO
(Mintzberg, Hamel, Drucker, Simon, entre otros, son los gurúes interpretados por Guillermo Bilancio para desmitificar una práctica del pasado).
A lo largo de su trayectoria profesional y académica, el doctor Federico Frischknecht se transformó en una fuente ineludible para tratar los temas centrales de la alta dirección.
Es un verdadero referente para comprender el lenguaje de la estrategia, y es por eso que su visión resulta imprescindible cuando discutimos los conceptos centrales del management.
Fue Frischknecht quien definió claramente que el planeamiento y la estrategia son dimensiones diferentes, y generó así un proceso que explica el porqué de la caída del planeamiento estratégico, reafirmada por Mintzberg en 1994.
No pretendemos en este artículo plantear una discusión académica, sino aclarar que no hay recetas mágicas en la dirección de empresas. Hay que poner talento.
Introducción
Desde fines de los años ´50 y comienzos de los ´60, el planeamiento estratégico ha sido el tema más sofisticado del management. Mintzberg, Ansoff, Drucker, Ackoff, entre otros académicos y gurúes, han buscado delinear los conceptos de la planificación estratégica, en tanto que otros autores trabajaron intensamente en lo que se llama el proceso de planeamiento estratégico.
El planeamiento estratégico reinó en el mundo del management hasta comienzos y mediados de los ´80. Y es lógico. En un mundo sin demasiadas sorpresas aparentemente , la planificación a largo plazo se transformó en la guía para la acción de las empresas.
Las compañías que se desempeñaban en sectores tradicionales y especialmente en industrias de capital intensivo, pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de planificación como eje para coordinar las actividades de la empresa, pero también para prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.
La sofisticación del proceso de planeamiento, considerando un contexto de turbulencia manejable, le dio la denominación de estratégico.
¿Por qué?
Tal vez porque era una manera de acercarse al concepto de estrategia. Tal vez porque era la alternativa para controlar el futuro.
Por eso el planeamiento estratégico surge como una actividad exclusiva de la alta dirección, en tanto su esencia tenía que ver con el futuro, su anticipación y su comprensión.
Si el contexto no hubiera presentado la transitoriedad y la incertidumbre que vivimos a las puertas del siglo XXI, seguramente hubiéramos podido pensar una empresa desde un plan. La complejidad, la novedad, la diversidad y la velocidad de los cambios de fin de siglo determinaron el necesario ajuste del concepto.
La planificación es insuficiente en un mundo donde predomina la ruptura.
Enfoques
No tardaron en aparecer diferentes enfoques en el proceso de planeamiento estratégico. Si bien presentaban diferencias, todos tenían en común checklists (listas de control), tablas, matrices, diagramas y técnicas para trabajar sobre las cuatro jerarquías básicas: Objetivos, Presupuestos, Estrategias y Programas.
La metodología básica se sustenta en un proceso de análisis, formulación e implementación de la estrategia. Pero lo central tiene que ver con los enfoques de las diferentes escuelas acerca del proceso de planeamiento estratégico.
La escuela de diseño plantea el clásico FODA, basado en las siguientes premisas:
· La formulación de la estrategia debe ser controlada y formalizada como un proceso desagregado en diferentes fases.
· La responsabilidad del proceso es del CEO, único arquitecto del proceso.
· Las estrategias que surjan del proceso deben ser explicadas e implementadas a través de objetivos, planes y programas de acción.
Ansoff sostiene la premisa de un proceso cuasi-analítico, que enfatiza en relaciones lógicas, decisiones en cascada y una serie de fases en el desarrollo del proceso al que el mismo Ansoff le da un claro enfoque de estrategia corporativa.
Así, dentro de los pasos a seguir, plantea:
. La definición de una jerarquía de objetivos.
. La construcción de un perfil de habilidades basadas en la adecuación de sinergias y en un analítico framework de análisis de fortalezas y debilidades.
. Una cuidadosa evaluación del cumplimiento de la jerarquía de objetivos.
George Steiner plantea, desde otra visión, un proceso de planeamiento dirigido a ligar el plan con la acción. Involucra todas las áreas y actividades funcionales de la empresa, y propone una programación de mediano alcance que supone de cinco años.
Porter, en una entrevista en The Economist, plantea que la respuesta al diseño de una estrategia es el planeamiento estratégico.
La lista de autores y propuestas es interminable. Las metodologías que ayudan al análisis también lo son.
Por Guillermo Bilancio
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO
