Planeamiento corporativo

Las ideas son importantes, pero realizarlas lo es más. El planeamiento es el nexo entre ideas y acción, y su complejidad crece en la medida que crece el área de acción de las empresas.

1 marzo, 2001

Para entender cada vez más a nuestra empresa, es preciso entender la decisión de mezcla de negocios.

Si aceptamos que un negocio es una relación producto-mercado, o en términos de marketing estratégico, una relación consumo-satisfactor, queda claro que una empresa tiene más de una relación de ese tipo.

Partiendo del consumo, resulta claro que hay diferentes maneras de aproximarse a un producto de parte de un consumidor, lo que origina esa multiplicidad de relaciones. Que, en definitiva, son posicionamentos.

La decisión estratégica es entonces la formulación de la mezcla de posicionamientos, lo que compone un portafolio o cartera de negocios.

Llegamos así a otro tema crucial, y que inevitablemente se conecta con estas ideas.

Es el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN).

Una UEN es un grupo diferenciado de productos dirigido a un grupo diferenciado de consumidores.

Entonces, en los términos explicitados anteriormente, podemos afirmar que cada UEN es un posicionamiento.

Esto significa que, desde una Pyme hasta una gran corporación, será necesario identificar unidades de negocio que se transformen en unidades de análisis cuya consolidación permitirá el redireccionamiento del portafolio.

En definitiva, la estrategia de toda empresa tiene dos niveles de análisis: un nivel corporativo, que se ocupa del rumbo del portafolio, y un nivel de negocio, que se ocupa del ajuste de la postura estratégica de cada unidad de negocio en particular.

El ordenamiento a través de la herramienta del planeamiento corporativo pone en un plano descriptivo la dimensión simbólica de la estrategia, y la conduce a la acción efectiva.

Perspectivas de planeamiento

Hoy por hoy, los ejecutivos y empresarios enfrentan, en forma cada vez más acelerada, genuinas decisiones estratégicas.

Inversión, lanzamiento, abandono (desinversión) y ajustes al ciclo de los negocios, son decisiones cada vez más frecuentes y quienes deben abordarlas buscan metodologías que los ayuden a resolver el dilema de la decisión y la implementación de programas efectivos.

Pero en un contexto de incertidumbre, diversidad y aleatoriedad, la respuesta no debe ser extremadamente compleja.
Ha quedado demostrado que complejas pantallas de análisis, modelos y teorías tradicionales no han generado otra cosa que ilusión y rápida frustración en los usuarios.

Solemos endiosar métodos, venerar consultores y procesos de cambio, pero rápidamente nos damos cuenta de que las herramientas, por más complejas que sean, no pueden resolver la impredecibilidad.

Por eso debemos darle al planeamiento su justo rol.

No podemos actuar sobre las variables no controlables (impredecibles) pero podemos resolver el resultado combinado de las variables que sí manejamos.

El planeamiento, entonces, es el encastre necesario que permite un ajuste anticipado entre nuestra capacidad de entender la complejidad de lo no controlable y nuestra habilidad para actuar sobre las variables que sí manejamos.

Un nexo, que permite explicar, aclarar, ordenar y delinear acciones detrás de las ideas.

Un proceso formal

Una vez planteado el complejo decisional estratégico, es decir la visión y la misión, la empresa debe abordar el proceso de planeamiento como un esfuerzo organizacional disciplinado y bien definido.

Este proceso tiene una perspectiva corporativa, una perspectiva de negocios y una funcional.

Estas perspectivas son diferentes en cuanto a la naturaleza de las decisiones que abordan, pero en todas ellas, recorremos tres etapas: un punto de partida, una etapa de análisis y una etapa de formulación de acciones a seguir.
El punto de partida son las condiciones iniciales, el input fundamental para poder pasar a la etapa de análisis que tiene como base conceptual la evaluación de puntos débiles y fuertes desde lo interno, y las fortalezas y debilidades del lado de afuera.

El resultado de la evaluación es el gatillador de las acciones que forman parte de la última etapa.

En el nivel corporativo, el análisis es amplio, integrador y tiene como finalidad describir la postura estratégica de la empresa.

En el nivel de negocio, el resultado tiene que ver con la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible para el negocio.

A nivel funcional, el proceso busca como resultado desarrollar y fomentar competencias esenciales y capacidades funcionales que serán fuente de ventajas competitivas.

En este ensayo nos vamos a ocupar del nivel corporativo.

El análisis corporativo

El trabajo de la alta dirección a nivel corporativo tiene tres planos fundamentales: darle forma a la visión y misión, desarrollar acciones con efecto en el incremento del valor económico y afianzar las capacidades de gestión gerencial.

Darle forma a la visión y misión tiene que ver con el plano del liderazgo, la alta dirección en este aspecto infunde en la empresa un sentido de rumbo, un propósito.

A partir de este propósito, que es el centro de atención de la estrategia corporativa, iniciamos el proceso de análisis para el que debemos reconocer otras seis actividades fundamentales:

Para llevar adelante este proceso debemos entender la dinámica de este esquema.

El proceso de análisis y planeamiento corporativo es esencialmente un trabajo en el que comparamos las condiciones existentes con las condiciones futuras, dentro de un marco temporal que debe explicitarse anticipadamente, tal como lo exige la lógica del planeamiento.

Esta dinámica requiere de habilidades para generar supuestos, capacidad de interpretación y tecnología de información.

Supuestos para trabajar con variables no controlables, como por ejemplo, el futuro posible del medio externo a la empresa, la capacidad de interpretación para entender nuestros puntos débiles y fuertes o la tecnología de información para contar con datos que otorguen mayor precisión al análisis de aquellas variables controlables.

Analicemos las actividades clave.

La evaluación interna tiene como finalidad el análisis que permita como salida el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible.

Es posible transferir esa ventaja a las diferentes unidades de negocio de la empresa, desde el concepto de sinergia corporativa. Dicha sinergia provee valor a las unidades de negocio desde lo simbólico de la corporación (marca) y desde recursos y capacidades centrales.

Las tareas que forman parte de la evaluación interna son las siguientes:

a) La segmentación del negocio, que permite identificar Unidades Estratégicas de Negocio en base a las distintas relaciones producto-mercado.
b) La integración horizontal, basada en la optimización de la cadena del valor para compartir competencias esenciales entre Unidades de Negocio.
c) La integración vertical, para optimizar la economía de escala y lograr costos compartidos.
d) La filosofía de la empresa, que le da marco político de base a las Unidades de Negocio.

De la evaluación interna surgen puntos débiles y fuertes, al establecer una comparación con la situación de otras empresas o con un ideal de empresa a alcanzar.

El análisis del medio externo es la segunda actividad.

En este punto el objetivo es evaluar el impacto del entorno general, el escenario político-económico, los distintos sectores industriales en los que la empresa desarrolla negocios, las tendencias tecnológicas, culturales y sociales.
De este análisis debe surgir como resultado la identificación de oportunidades y amenazas.

A partir del punto de partida, de la identificación de puntos débiles a resolver, de puntos fuertes a optimizar, de oportunidades a aprovechar y amenazas a neutralizar, la tercera actividad es la definición de la postura estratégica del negocio.

Esto implica delinear la fuerza estratégica, las directrices estratégicas y los objetivos de desempeño de la empresa a nivel corporativo, que luego deben compatibilizar con los objetivos de cada negocio.

A partir de la directriz estratégica, de la postura, la cuarta actividad es la asignación de recursos, basada en la gestión de cada negocio y su impacto en el portafolio total.

Cada unidad de negocio realiza su evaluación y define programas de acción que requieren recursos.

El aporte de los programas de acción a la creación de valor de cada negocio es determinante en la asignación de recursos.

La quinta actividad es la definición de la estructura gerencial, el modelo organizacional y los sistemas administrativos que den soporte a la empresa y sirvan de base a las unidades de negocio.

La última actividad, por orden de aparición y no por importancia, es la de Recursos Humanos y la definición de una política desde la corporación.

Estas últimas actividades están directamente relacionadas con la implementación efectiva.

Guillermo Bilancio

Líderes del tercer milenio

Para entender cada vez más a nuestra empresa, es preciso entender la decisión de mezcla de negocios.

Si aceptamos que un negocio es una relación producto-mercado, o en términos de marketing estratégico, una relación consumo-satisfactor, queda claro que una empresa tiene más de una relación de ese tipo.

Partiendo del consumo, resulta claro que hay diferentes maneras de aproximarse a un producto de parte de un consumidor, lo que origina esa multiplicidad de relaciones. Que, en definitiva, son posicionamentos.

La decisión estratégica es entonces la formulación de la mezcla de posicionamientos, lo que compone un portafolio o cartera de negocios.

Llegamos así a otro tema crucial, y que inevitablemente se conecta con estas ideas.

Es el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN).

Una UEN es un grupo diferenciado de productos dirigido a un grupo diferenciado de consumidores.

Entonces, en los términos explicitados anteriormente, podemos afirmar que cada UEN es un posicionamiento.

Esto significa que, desde una Pyme hasta una gran corporación, será necesario identificar unidades de negocio que se transformen en unidades de análisis cuya consolidación permitirá el redireccionamiento del portafolio.

En definitiva, la estrategia de toda empresa tiene dos niveles de análisis: un nivel corporativo, que se ocupa del rumbo del portafolio, y un nivel de negocio, que se ocupa del ajuste de la postura estratégica de cada unidad de negocio en particular.

El ordenamiento a través de la herramienta del planeamiento corporativo pone en un plano descriptivo la dimensión simbólica de la estrategia, y la conduce a la acción efectiva.

Perspectivas de planeamiento

Hoy por hoy, los ejecutivos y empresarios enfrentan, en forma cada vez más acelerada, genuinas decisiones estratégicas.

Inversión, lanzamiento, abandono (desinversión) y ajustes al ciclo de los negocios, son decisiones cada vez más frecuentes y quienes deben abordarlas buscan metodologías que los ayuden a resolver el dilema de la decisión y la implementación de programas efectivos.

Pero en un contexto de incertidumbre, diversidad y aleatoriedad, la respuesta no debe ser extremadamente compleja.
Ha quedado demostrado que complejas pantallas de análisis, modelos y teorías tradicionales no han generado otra cosa que ilusión y rápida frustración en los usuarios.

Solemos endiosar métodos, venerar consultores y procesos de cambio, pero rápidamente nos damos cuenta de que las herramientas, por más complejas que sean, no pueden resolver la impredecibilidad.

Por eso debemos darle al planeamiento su justo rol.

No podemos actuar sobre las variables no controlables (impredecibles) pero podemos resolver el resultado combinado de las variables que sí manejamos.

El planeamiento, entonces, es el encastre necesario que permite un ajuste anticipado entre nuestra capacidad de entender la complejidad de lo no controlable y nuestra habilidad para actuar sobre las variables que sí manejamos.

Un nexo, que permite explicar, aclarar, ordenar y delinear acciones detrás de las ideas.

Un proceso formal

Una vez planteado el complejo decisional estratégico, es decir la visión y la misión, la empresa debe abordar el proceso de planeamiento como un esfuerzo organizacional disciplinado y bien definido.

Este proceso tiene una perspectiva corporativa, una perspectiva de negocios y una funcional.

Estas perspectivas son diferentes en cuanto a la naturaleza de las decisiones que abordan, pero en todas ellas, recorremos tres etapas: un punto de partida, una etapa de análisis y una etapa de formulación de acciones a seguir.
El punto de partida son las condiciones iniciales, el input fundamental para poder pasar a la etapa de análisis que tiene como base conceptual la evaluación de puntos débiles y fuertes desde lo interno, y las fortalezas y debilidades del lado de afuera.

El resultado de la evaluación es el gatillador de las acciones que forman parte de la última etapa.

En el nivel corporativo, el análisis es amplio, integrador y tiene como finalidad describir la postura estratégica de la empresa.

En el nivel de negocio, el resultado tiene que ver con la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible para el negocio.

A nivel funcional, el proceso busca como resultado desarrollar y fomentar competencias esenciales y capacidades funcionales que serán fuente de ventajas competitivas.

En este ensayo nos vamos a ocupar del nivel corporativo.

El análisis corporativo

El trabajo de la alta dirección a nivel corporativo tiene tres planos fundamentales: darle forma a la visión y misión, desarrollar acciones con efecto en el incremento del valor económico y afianzar las capacidades de gestión gerencial.

Darle forma a la visión y misión tiene que ver con el plano del liderazgo, la alta dirección en este aspecto infunde en la empresa un sentido de rumbo, un propósito.

A partir de este propósito, que es el centro de atención de la estrategia corporativa, iniciamos el proceso de análisis para el que debemos reconocer otras seis actividades fundamentales:

Para llevar adelante este proceso debemos entender la dinámica de este esquema.

El proceso de análisis y planeamiento corporativo es esencialmente un trabajo en el que comparamos las condiciones existentes con las condiciones futuras, dentro de un marco temporal que debe explicitarse anticipadamente, tal como lo exige la lógica del planeamiento.

Esta dinámica requiere de habilidades para generar supuestos, capacidad de interpretación y tecnología de información.

Supuestos para trabajar con variables no controlables, como por ejemplo, el futuro posible del medio externo a la empresa, la capacidad de interpretación para entender nuestros puntos débiles y fuertes o la tecnología de información para contar con datos que otorguen mayor precisión al análisis de aquellas variables controlables.

Analicemos las actividades clave.

La evaluación interna tiene como finalidad el análisis que permita como salida el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible.

Es posible transferir esa ventaja a las diferentes unidades de negocio de la empresa, desde el concepto de sinergia corporativa. Dicha sinergia provee valor a las unidades de negocio desde lo simbólico de la corporación (marca) y desde recursos y capacidades centrales.

Las tareas que forman parte de la evaluación interna son las siguientes:

a) La segmentación del negocio, que permite identificar Unidades Estratégicas de Negocio en base a las distintas relaciones producto-mercado.
b) La integración horizontal, basada en la optimización de la cadena del valor para compartir competencias esenciales entre Unidades de Negocio.
c) La integración vertical, para optimizar la economía de escala y lograr costos compartidos.
d) La filosofía de la empresa, que le da marco político de base a las Unidades de Negocio.

De la evaluación interna surgen puntos débiles y fuertes, al establecer una comparación con la situación de otras empresas o con un ideal de empresa a alcanzar.

El análisis del medio externo es la segunda actividad.

En este punto el objetivo es evaluar el impacto del entorno general, el escenario político-económico, los distintos sectores industriales en los que la empresa desarrolla negocios, las tendencias tecnológicas, culturales y sociales.
De este análisis debe surgir como resultado la identificación de oportunidades y amenazas.

A partir del punto de partida, de la identificación de puntos débiles a resolver, de puntos fuertes a optimizar, de oportunidades a aprovechar y amenazas a neutralizar, la tercera actividad es la definición de la postura estratégica del negocio.

Esto implica delinear la fuerza estratégica, las directrices estratégicas y los objetivos de desempeño de la empresa a nivel corporativo, que luego deben compatibilizar con los objetivos de cada negocio.

A partir de la directriz estratégica, de la postura, la cuarta actividad es la asignación de recursos, basada en la gestión de cada negocio y su impacto en el portafolio total.

Cada unidad de negocio realiza su evaluación y define programas de acción que requieren recursos.

El aporte de los programas de acción a la creación de valor de cada negocio es determinante en la asignación de recursos.

La quinta actividad es la definición de la estructura gerencial, el modelo organizacional y los sistemas administrativos que den soporte a la empresa y sirvan de base a las unidades de negocio.

La última actividad, por orden de aparición y no por importancia, es la de Recursos Humanos y la definición de una política desde la corporación.

Estas últimas actividades están directamente relacionadas con la implementación efectiva.

Guillermo Bilancio

Líderes del tercer milenio

Compartir:
Notas Relacionadas

Suscripción Digital

Suscríbase a Mercado y reciba todos los meses la mas completa información sobre Economía, Negocios, Tecnología, Managment y más.

Suscribirse Archivo Ver todos los planes

Newsletter


Reciba todas las novedades de la Revista Mercado en su email.

Reciba todas las novedades