Pilotos de tormentas

Las crisis son como las tormentas. A veces se forman lentamente y dan tiempo a que la gente se ponga al resguardo. Otras, se desatan de repente y obligan a actuar rápido para salvar la ropa. Sin embargo, las tormentas son inevitables. Las crisis no.

10 marzo, 2001

Según una de las muchas definiciones en circulación, una “crisis” es un período de angustia social, emocional y física que temporariamente dificulta la capacidad de un sistema o persona para salir adelante. Otra definición dice que una crisis es un acontecimiento o secuencia de acontecimientos no planificados que tienen una consecuencia no deseada.

Nunca la gestión empresarial es puesta a prueba con más crudeza que en una situación de crisis, porque – ante objetivos inmediatos — lo que se decida hacer y dejar de hacer tendrá resultados también inmediatos pero con consecuencias de largo alcance.

Las personas a cargo de empresas y organismos públicos deben manejarse con eficiencia en situaciones de índole muy diversa: desastres naturales y no naturales, manipulación financiera, terrorismo, separación societaria, contaminación, e infinidad de otros acontecimientos potencialmente peligrosos. De ellas se espera que actúen con decisión … y que luego afronten las consecuencias.

En Managing Crises Before They Happen, Ian I. Mitroff y Gus Anagnos proponen lo que consideran las herramientas necesarias para anticipar y / o manejar una crisis una vez que ocurre.

Los componentes a tener en cuenta en un plan de manejo de crisis son, para los autores, cinco: categorías de crisis, mecanismos para responder a las crisis, sistemas organizacionales, los stakeholders, y los escenarios de crisis.


1. Categorías de crisis:

a) Crisis económica : huelgas, escasez de mano de obra, crack del mercado, caída de valores en la bolsa, fluctuaciones en las ganancias.

b) Crisis de información: pérdida de información confidencial, intromisión en los registros computarizados y pérdida de información sobre clientes.

c) Crisis física: pérdida de equipos clave, plantas y proveedores de material, rotura de equipos, pérdida de instalaciones.

d) Crisis de recursos humanos: pérdida de ejecutivos clave, o de personal, aumento del ausentismo, violencia en el lugar de trabajo.

e) Crisis de reputación: calumnias, difamación, rumores que dañen la reputación de la organización.

f) Crisis derivadas de actos de psicópatas: secuestro, toma de rehenes, terrorismo y violencia en el lugar de trabajo.

g) Desastres naturales: terremotos, incendios, inundaciones, explosiones, tornados y huracanes.

Lo mejor, dicen los autores, es prepararse por lo menos para una variante de cada categoría.


2. Mecanismos para actuar:

a) Detección de señales. Todas las crisis envían señales de advertencia. A veces débiles o disimuladas en el ruido. Pero una empresa con sus mecanismos alerta, debe ser capaz de detectarlas y actuar a tiempo. Es importante, para esto, no desestimar la importancia de memorandos u opiniones de los empleados que están en contacto con áreas potencialmente conflictivas. Para eso hay que instalar detectores. Uno de ellos podría ser, por ejemplo, un instrumento para medir la frecuencia e intensidad con que ocurren pequeños accidentes en una refinería de petróleo. Ese patrón podría señalar la posibilidad de un incendio, derrame o explosión. Pero si no hay mecanismo que registre la sucesión de pequeñas cosas, o si lo hay pero no se lo mira, o si se lo mira pero no se le da importancia, la señal pasa inadvertida.

b) Mecanismos de contención: aun cuando existan mecanismos de detección, muchas veces las crisis de producen igual. Para esos casos, harán falta mecanismos de contención que impidan la propagación de los efectos no deseados de la crisis.

c) Mecanismos post mortem: son necesarios para aprender de la crisis y rediseñar los sistemas y mecanismos para mejorar en el futuro el manejo de crisis.


3. Sistemas Organizacionales:

Una empresa y sus diferentes sistemas pueden ser comparados con las capas de la cebolla. La capa exterior es la tecnología. Luego vienen la estructura organizacional, los factores humanos, la cultura organizacional y finalmente, en el centro de la organización, la psicología de la alta gerencia. Ésos son los sistemas que gobiernan las organizaciones. Todos están permanentemente interactuando entre sí. Y esa interacción, realizada a través de mensajes humanos, casi siempre genera errores.


4. Las partes involucradas
(stakeholders) :

El cuarto elemento de la organización que debe ser tenido en cuenta en el manejo de una crisis es el que incluye a todas las personas que de alguna forma están ligadas a la suerte de la compañía. Abarca desde los empleados hasta la policía , los bomberos o la Cruz Roja. También a los medios, que no van a dudar en emitir su duro juicio si consideran que la compañía da una respuesta inadecuada a la crisis.

El manejo de una crisis debe incluir el desarrollo de las relaciones adecuadas con los stakeholders por anticipado para asegurar un funcionamiento aceitado de la organización al calor de una crisis grave.


5. Los escenarios posibles:

Con los cuatro elementos anteriores, la empresa estará en condiciones de desarrollar el quinto componente del plan: los escenarios posibles. ¿Qué pasaría si ocurriera cierta crisis? ¿Cómo van a reaccionar la organización, sus empleados y sus clientes? ¿Qué medidas habrá que tomar? Éste es el tipo de preguntas que hay que formularse para trazar un escenario.
El mejor camino es crear “el mejor de los escenarios posibles” y “el peor de los escenarios posibles”. En “el mejor de los casos, todo sale como fue planeado para responder a la crisis (una crisis que fue anticipada). “El peor de los escenarios de crisis” implica un tipo de crisis que la organización ni consideró ni para la cual se preparó. Además, la crisis ocurre en el peor de los momentos.

Managing Crises Before They Happen
What Every Executive Needs to Know About Crisis Management
Ian I. Mitroff y Gus Anagnos

Según una de las muchas definiciones en circulación, una “crisis” es un período de angustia social, emocional y física que temporariamente dificulta la capacidad de un sistema o persona para salir adelante. Otra definición dice que una crisis es un acontecimiento o secuencia de acontecimientos no planificados que tienen una consecuencia no deseada.

Nunca la gestión empresarial es puesta a prueba con más crudeza que en una situación de crisis, porque – ante objetivos inmediatos — lo que se decida hacer y dejar de hacer tendrá resultados también inmediatos pero con consecuencias de largo alcance.

Las personas a cargo de empresas y organismos públicos deben manejarse con eficiencia en situaciones de índole muy diversa: desastres naturales y no naturales, manipulación financiera, terrorismo, separación societaria, contaminación, e infinidad de otros acontecimientos potencialmente peligrosos. De ellas se espera que actúen con decisión … y que luego afronten las consecuencias.

En Managing Crises Before They Happen, Ian I. Mitroff y Gus Anagnos proponen lo que consideran las herramientas necesarias para anticipar y / o manejar una crisis una vez que ocurre.

Los componentes a tener en cuenta en un plan de manejo de crisis son, para los autores, cinco: categorías de crisis, mecanismos para responder a las crisis, sistemas organizacionales, los stakeholders, y los escenarios de crisis.


1. Categorías de crisis:

a) Crisis económica : huelgas, escasez de mano de obra, crack del mercado, caída de valores en la bolsa, fluctuaciones en las ganancias.

b) Crisis de información: pérdida de información confidencial, intromisión en los registros computarizados y pérdida de información sobre clientes.

c) Crisis física: pérdida de equipos clave, plantas y proveedores de material, rotura de equipos, pérdida de instalaciones.

d) Crisis de recursos humanos: pérdida de ejecutivos clave, o de personal, aumento del ausentismo, violencia en el lugar de trabajo.

e) Crisis de reputación: calumnias, difamación, rumores que dañen la reputación de la organización.

f) Crisis derivadas de actos de psicópatas: secuestro, toma de rehenes, terrorismo y violencia en el lugar de trabajo.

g) Desastres naturales: terremotos, incendios, inundaciones, explosiones, tornados y huracanes.

Lo mejor, dicen los autores, es prepararse por lo menos para una variante de cada categoría.


2. Mecanismos para actuar:

a) Detección de señales. Todas las crisis envían señales de advertencia. A veces débiles o disimuladas en el ruido. Pero una empresa con sus mecanismos alerta, debe ser capaz de detectarlas y actuar a tiempo. Es importante, para esto, no desestimar la importancia de memorandos u opiniones de los empleados que están en contacto con áreas potencialmente conflictivas. Para eso hay que instalar detectores. Uno de ellos podría ser, por ejemplo, un instrumento para medir la frecuencia e intensidad con que ocurren pequeños accidentes en una refinería de petróleo. Ese patrón podría señalar la posibilidad de un incendio, derrame o explosión. Pero si no hay mecanismo que registre la sucesión de pequeñas cosas, o si lo hay pero no se lo mira, o si se lo mira pero no se le da importancia, la señal pasa inadvertida.

b) Mecanismos de contención: aun cuando existan mecanismos de detección, muchas veces las crisis de producen igual. Para esos casos, harán falta mecanismos de contención que impidan la propagación de los efectos no deseados de la crisis.

c) Mecanismos post mortem: son necesarios para aprender de la crisis y rediseñar los sistemas y mecanismos para mejorar en el futuro el manejo de crisis.


3. Sistemas Organizacionales:

Una empresa y sus diferentes sistemas pueden ser comparados con las capas de la cebolla. La capa exterior es la tecnología. Luego vienen la estructura organizacional, los factores humanos, la cultura organizacional y finalmente, en el centro de la organización, la psicología de la alta gerencia. Ésos son los sistemas que gobiernan las organizaciones. Todos están permanentemente interactuando entre sí. Y esa interacción, realizada a través de mensajes humanos, casi siempre genera errores.


4. Las partes involucradas
(stakeholders) :

El cuarto elemento de la organización que debe ser tenido en cuenta en el manejo de una crisis es el que incluye a todas las personas que de alguna forma están ligadas a la suerte de la compañía. Abarca desde los empleados hasta la policía , los bomberos o la Cruz Roja. También a los medios, que no van a dudar en emitir su duro juicio si consideran que la compañía da una respuesta inadecuada a la crisis.

El manejo de una crisis debe incluir el desarrollo de las relaciones adecuadas con los stakeholders por anticipado para asegurar un funcionamiento aceitado de la organización al calor de una crisis grave.


5. Los escenarios posibles:

Con los cuatro elementos anteriores, la empresa estará en condiciones de desarrollar el quinto componente del plan: los escenarios posibles. ¿Qué pasaría si ocurriera cierta crisis? ¿Cómo van a reaccionar la organización, sus empleados y sus clientes? ¿Qué medidas habrá que tomar? Éste es el tipo de preguntas que hay que formularse para trazar un escenario.
El mejor camino es crear “el mejor de los escenarios posibles” y “el peor de los escenarios posibles”. En “el mejor de los casos, todo sale como fue planeado para responder a la crisis (una crisis que fue anticipada). “El peor de los escenarios de crisis” implica un tipo de crisis que la organización ni consideró ni para la cual se preparó. Además, la crisis ocurre en el peor de los momentos.

Managing Crises Before They Happen
What Every Executive Needs to Know About Crisis Management
Ian I. Mitroff y Gus Anagnos

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