Pensando hacia adelante
En esta primera de dos entregas, Gary Hamel relata un encuentro de gerentes y catedráticos del management donde se intentó definir los desafíos de la disciplina para el siglo 21.
28 mayo, 2010
<p>El management es indudablemente una de más importantes invenciones humanas. Durante más de cien años, los avances en management – las estructuras, procesos y técnicas usados par4a apuntalar el esfuerzo humano – han ayudado a impulsar el progreso económico. El problema está en que los avances más fundamentales ocurrieron décadas atrás. El diseño del flujo de tareas, presupuestos anuales, divisionalización, gerenciamiento de marca, éstas y una cantidad de otras herramientas indispensables han estado entre nosotros desde principios del siglo 20. En realidad, las bases del management “moderno” fueron sentadas por gente como Daniel McCallum, Frederick Taylor y Henry Ford, todos los cuales nacieron antes de que finalizara la guerra civil norteamericana en 1865.</p><p>La evolución del management ha trazado una clásica curva en forma de S. Después de un rápido comienzo de innovación gradualmente desaceleró en los años recientes hasta arrastrar su avance. El management, como el motor a combustión, es una tecnología madura que debe ahora ser reinventada para una nueva era. Con esto en mente, un grupo de catedráticos y líderes empresariales se reunieron el año pasado para trazar un nuevo mapa de rutas para la reinvención del management.</p><p><strong>Una agenda para innovar</strong></p><p>El objetivo inmediato del grupo era crear una lista de desafíos que concentraran las energías de los innovadores del management en todas partes. Los participantes se inspiraron en parte en la Academia Nacional de Ingeniería de Estados Unidos, que había propuesto 14 grandes desafíos de la ingeniería para el siglo 21. ¿Por qué no podrían ellos hacer algo parecido?</p><p> </p>
<p><strong>Nuevas realidades. Nuevo imperativos<br /></strong><br />Aunque cada uno de nosotros, relata Gary Hamel, tenía sus propias frustraciones con el management cotidiano, un pensamiento nos unía: equipar a las organizaciones para hacer frente al futuro requeriría una revolución no menos grande de la que vive la industria moderna. <br />El management fue inventado para solucionar dos problemas: el primero – lograr que empleados semi capacitados realicen eficazmente actividades repetitivas – y el segundo – coordinar esos esfuerzos en formas que permitieran producir complejos bienes y servicios en grandes cantidades. En síntesis, los problemas eran eficiencia y escala, y la solución era burocracia, con su estructura jerárquica, objetivos en cascada, precisas definiciones de rol y procedimientos</p><p>Los gerentes hoy tienen ante sí un nuevo conjunto de problemas, productos de un entorno volátil e implacable. Algunos de los más importantes: cómo en una era de rápido cambio se pueden crear organizaciones que sean tan adaptables y resistentes como eficientes y enfocadas. Cómo en un mundo donde los vientos destructivos soplan con fuerza de ciclón puede una compañía innovar con rapidez y audacia para mantenerse relevante y rentable. Cómo en una economía creativa donde el genio del emprendedor es el secreto del éxito, se puede inspirar a los empleados a tener iniciativa, imaginación y pasión para trabajar todos los días. Cómo en un momento en que los costos de la industrialización que antes estaban escondidos se han hecho aparentes, se puede alentar a los ejecutivos a cumplir con sus responsabilidades con todos los stakeholders.</p><p> </p>
<p>Para atender bien a esos problemas los ejecutivos y expertos deben primero admitir que han llegado a los límites del Management 1.0, el paradigma de la era industrial construido sobre los principios de la estandarización, especialización, jerarquía, control y primacía de los intereses de los accionistas. Deben hacer frente al hecho que los imperativos empresariales del futuro están más allá del envoltorio de las prácticas gerenciales actuales.</p>
<p>Segundo, deben cultivar, más que reprimir, su insatisfacción con el status quo. Lo que hace falta es un poco de indignación. Por qué, por ejemplo, deberíamos tomar el instrumento romo de la crisis de desempeño para generar cambio. Por qué deberían las organizaciones ser tanto mejores en las operaciones de lo que son en innovaciones. Por qué tanta gente debería trabajar en organizaciones faltas de emoción. Por qué el primer impulso de los gerentes debería ser evitar las responsabilidades de ciudadanos en lugar de abrazarlas. Seguramente se puede hacer un mejor trabajo..</p>
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