Patricia Russo echa gente para no la despidan en Alcatel-Lucent

Se agota el tiempo para demostrar que una fusión de US$ 13.000 millones ha servido para algo. Cada día más analistas temen que haya sido un grueso error estratégico y ambas partes sean incompatibles, pese a los nuevos ajustes.

1 noviembre, 2007

La presidente ejecutiva de Alcatel-Lucent apuesta a más podas de costos –empezando por el personal- y achique del management para salvar a la fabricante de equipos para telecomunicaciones. De paso, debe salvarse ella misma. Finalmente, elevó al directorio un programas para bajar gastos por US$ 577.500.000 en 2008/9 cuya clave es eliminar cuatro mil puestos laborales, amén de los 12.000 ya podados. O sea, lo de siempre cuando tambalean las cúpulas.

El plan prevé reducir de 21 a siete los managers superiores, en particular provenientes de la ex Lucent Technologies. Al mismo tiempo, se achicarán divisiones de negocios y dejarán de hacerse varios productos.

El ahora deteriorado matrimonio tomó estado público en abril de 2006, hace apenas veinte meses. Los habituales líricos aplaudieron un pacto desigual: la francesa Alcatel absorbía la norteamericana Lucent Technologies. Eso acabaría con la baja de utilidades, mal generalizado en el sector de equipos. A diferencia de los celulares, aparatitos de uso final baratos y tecnológicamente fáciles de diversificar, el “hardware” es costoso.

Russo, directiva de Lucent, había logrado frenar el retroceso restructurando la empresa. Al momento de la fusión, muchos analistas supusieron que podría repetir la hazaña al frente del nuevo conglomerado. Naturalmente, no tuvieron presente un dato real: la presidente ejecutiva –que sólo hablaba inglés e italiano- quedaba sola ante un equipo francés misógino y de hábitos muy distintos.

Ya a mediados de año, Russo confesaba que las cosas marchaban bastante mal. Los márgenes de ganancia habían cedido casi 5% entre julio de 2006 y junio de 2007. Las ventas se desplomaban, la firma estaba despidiendo miles de personas (mayormente en Estados Unidos, cuyos sindicatos son más blandos que los franceses) y recortando la cartera de productos. Pero los ahorros de costos no daban resultado. ¿Por qué?

En apariencia, porque el conglomerado –explicaba Russo “debía reinvertir estratégicamente” los magros € 600 millones ahorrados en un año. Al mismo tiempo, “era preciso rebajar selectivamente precios para no seguir perdiendo clientes y atraer nuevos”. El mensaje implícito era claro: las sinergias que justificaban la fusión tardaban en materializarse o, directamente, nunca habían existido. El mayor volumen de la nueva sociedad no influía en los compradores –concretos o potenciales- y, en el corto plazo, Alcatel-Lucent debía seguir bajando precios y restructurándose.

Mientras, la acción del grupo caía de € 12 a inicios de año a menos de la mitad, terminando octubre. En verdad, la cabeza de Russo puede rodar en cualquier momento. La firma ya admitió que ingresos y utilidades seguirán cediendo en este trimestre, en tanto su valor se ha achicado un tercio. Ya algunos barajan despedir a la norteamericana, liquidar algunos activos y, tal vez, dejar sin efecto la fusión de 2006. Esto sería una derrota en toda la línea para los teóricos de management adictos a F&A, recurso que tiende a perder prestigio pues ya no depara crecientes dividendos a los accionistas, categoría últimamente letal para las propias compañías.

La junta directiva había dado a Russo hasta el 31de octubre para presentar otro programa de reactivación. Así lo hizo. Pero, hasta ahora, ningún plan había dado los frutos previstos, especialmente en materia de equipos inalámbricos de tercera generación.

La presidente ejecutiva de Alcatel-Lucent apuesta a más podas de costos –empezando por el personal- y achique del management para salvar a la fabricante de equipos para telecomunicaciones. De paso, debe salvarse ella misma. Finalmente, elevó al directorio un programas para bajar gastos por US$ 577.500.000 en 2008/9 cuya clave es eliminar cuatro mil puestos laborales, amén de los 12.000 ya podados. O sea, lo de siempre cuando tambalean las cúpulas.

El plan prevé reducir de 21 a siete los managers superiores, en particular provenientes de la ex Lucent Technologies. Al mismo tiempo, se achicarán divisiones de negocios y dejarán de hacerse varios productos.

El ahora deteriorado matrimonio tomó estado público en abril de 2006, hace apenas veinte meses. Los habituales líricos aplaudieron un pacto desigual: la francesa Alcatel absorbía la norteamericana Lucent Technologies. Eso acabaría con la baja de utilidades, mal generalizado en el sector de equipos. A diferencia de los celulares, aparatitos de uso final baratos y tecnológicamente fáciles de diversificar, el “hardware” es costoso.

Russo, directiva de Lucent, había logrado frenar el retroceso restructurando la empresa. Al momento de la fusión, muchos analistas supusieron que podría repetir la hazaña al frente del nuevo conglomerado. Naturalmente, no tuvieron presente un dato real: la presidente ejecutiva –que sólo hablaba inglés e italiano- quedaba sola ante un equipo francés misógino y de hábitos muy distintos.

Ya a mediados de año, Russo confesaba que las cosas marchaban bastante mal. Los márgenes de ganancia habían cedido casi 5% entre julio de 2006 y junio de 2007. Las ventas se desplomaban, la firma estaba despidiendo miles de personas (mayormente en Estados Unidos, cuyos sindicatos son más blandos que los franceses) y recortando la cartera de productos. Pero los ahorros de costos no daban resultado. ¿Por qué?

En apariencia, porque el conglomerado –explicaba Russo “debía reinvertir estratégicamente” los magros € 600 millones ahorrados en un año. Al mismo tiempo, “era preciso rebajar selectivamente precios para no seguir perdiendo clientes y atraer nuevos”. El mensaje implícito era claro: las sinergias que justificaban la fusión tardaban en materializarse o, directamente, nunca habían existido. El mayor volumen de la nueva sociedad no influía en los compradores –concretos o potenciales- y, en el corto plazo, Alcatel-Lucent debía seguir bajando precios y restructurándose.

Mientras, la acción del grupo caía de € 12 a inicios de año a menos de la mitad, terminando octubre. En verdad, la cabeza de Russo puede rodar en cualquier momento. La firma ya admitió que ingresos y utilidades seguirán cediendo en este trimestre, en tanto su valor se ha achicado un tercio. Ya algunos barajan despedir a la norteamericana, liquidar algunos activos y, tal vez, dejar sin efecto la fusión de 2006. Esto sería una derrota en toda la línea para los teóricos de management adictos a F&A, recurso que tiende a perder prestigio pues ya no depara crecientes dividendos a los accionistas, categoría últimamente letal para las propias compañías.

La junta directiva había dado a Russo hasta el 31de octubre para presentar otro programa de reactivación. Así lo hizo. Pero, hasta ahora, ningún plan había dado los frutos previstos, especialmente en materia de equipos inalámbricos de tercera generación.

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