Para reescribir a Porter
La teoría de Michael Porter, para entender y operar con barreras de acceso para obtener ventajas competitivas duraderas, fue el centro de atención del management mundial durante dos décadas.
La tesis fue expuesta por primera vez en la influyente obra Estrategia Competitiva, publicada en 1980, y reelaborada varias veces.
Hoy, con la necesidad de reinventar la empresa, las reglas de Porter pasan a mejor vida, o en todo caso deberán ser reescritas a la luz de esta nueva realidad.
En un modelo que aún se sigue usando hoy en día, Porter identificaba una serie de barreras que podrían impedir el ingreso competitivo dentro de un sector industrial.
Czerniawska y Potter cuestionan cada obstáculo en el contexto en el cual los negocios pueden funcionar hoy.
Porter argumentaba que las grandes empresas tenían ventajas inherentes basadas en la economía de su escala (por ejemplo, los costos de producción son menores a medida que aumenta el volumen de la producción).
Hoy, que es fácil tener acceso a información de calidad, abundante y buena, una pequeña empresa puede aprovechar la ventaja y establecer una nueva agenda.
Las economías de escala son relevantes sólo donde todos los participantes del mercado juegan las mismas reglas, lo que deja de tener significado en un nuevo ambiente virtual donde la información sustituye los procesos físicos.
En la década de 1980, las finanzas eran vistas como el recurso que escaseaba; de ahí que fueran el único obstáculo considerado en el modelo de Porter.
Veinte años después, argumentan los autores, para competir con efectividad las organizaciones necesitan, más que capital financiero, conocimiento.
Actualmente es comparativamente fácil conseguir capital financiero, lo que escasea es el recurso del capital intelectual.
Para tener éxito, una organización debe recopilar información sobre sí misma, sus clientes y el mercado como un todo, destilarlo en conocimiento y luego explotar ese conocimiento.
El nuevo valor económico de la información queda ilustrado por la gran cantidad de dinero que se vierte en las existencias de la biotecnología y las nuevas empresas de Internet.
En las décadas de 1980 y 1990, las marcas fueron vistas como medios vitales para diferenciar los productos, permitiendo al fabricante crear y alimentar la lealtad del cliente, en consecuencia, se invertían grandes sumas en su desarrollo y mantenimiento.
Ahora los individuos están dejando atrás la ciega lealtad a la marca y se espera que hagan compras cada vez más informadas, ayudándose por la información disponible a través de Internet.
El equilibrio de poder, entonces, pasa del fabricante al comprador individual.
El acceso a los canales de distribución era un área claramente competitiva en las décadas de 1980 y 1990, a medida que las empresas luchaban para introducir sus productos en el mercado.
Ya sea a través de redes de sucursales, canales de televisión, puntos de comercialización o sitios en calles importantes, el control de los canales de distribución, y por ende la capacidad de entregar productos a los clientes, podía ser una barrera descomunal que trababa el ingreso.
Sin embargo, a fines de la década de 1990, la telefonía, las computadoras e Internet permiten al fabricante contactar directamente al cliente, obviando la necesidad de intermediarios.
La dificultad actual no es ya cómo entrar al cliente, sino cómo identificarlo y llegar realmente a conocerlo.
La tesis fue expuesta por primera vez en la influyente obra Estrategia Competitiva, publicada en 1980, y reelaborada varias veces.
Hoy, con la necesidad de reinventar la empresa, las reglas de Porter pasan a mejor vida, o en todo caso deberán ser reescritas a la luz de esta nueva realidad.
En un modelo que aún se sigue usando hoy en día, Porter identificaba una serie de barreras que podrían impedir el ingreso competitivo dentro de un sector industrial.
Czerniawska y Potter cuestionan cada obstáculo en el contexto en el cual los negocios pueden funcionar hoy.
Porter argumentaba que las grandes empresas tenían ventajas inherentes basadas en la economía de su escala (por ejemplo, los costos de producción son menores a medida que aumenta el volumen de la producción).
Hoy, que es fácil tener acceso a información de calidad, abundante y buena, una pequeña empresa puede aprovechar la ventaja y establecer una nueva agenda.
Las economías de escala son relevantes sólo donde todos los participantes del mercado juegan las mismas reglas, lo que deja de tener significado en un nuevo ambiente virtual donde la información sustituye los procesos físicos.
En la década de 1980, las finanzas eran vistas como el recurso que escaseaba; de ahí que fueran el único obstáculo considerado en el modelo de Porter.
Veinte años después, argumentan los autores, para competir con efectividad las organizaciones necesitan, más que capital financiero, conocimiento.
Actualmente es comparativamente fácil conseguir capital financiero, lo que escasea es el recurso del capital intelectual.
Para tener éxito, una organización debe recopilar información sobre sí misma, sus clientes y el mercado como un todo, destilarlo en conocimiento y luego explotar ese conocimiento.
El nuevo valor económico de la información queda ilustrado por la gran cantidad de dinero que se vierte en las existencias de la biotecnología y las nuevas empresas de Internet.
En las décadas de 1980 y 1990, las marcas fueron vistas como medios vitales para diferenciar los productos, permitiendo al fabricante crear y alimentar la lealtad del cliente, en consecuencia, se invertían grandes sumas en su desarrollo y mantenimiento.
Ahora los individuos están dejando atrás la ciega lealtad a la marca y se espera que hagan compras cada vez más informadas, ayudándose por la información disponible a través de Internet.
El equilibrio de poder, entonces, pasa del fabricante al comprador individual.
El acceso a los canales de distribución era un área claramente competitiva en las décadas de 1980 y 1990, a medida que las empresas luchaban para introducir sus productos en el mercado.
Ya sea a través de redes de sucursales, canales de televisión, puntos de comercialización o sitios en calles importantes, el control de los canales de distribución, y por ende la capacidad de entregar productos a los clientes, podía ser una barrera descomunal que trababa el ingreso.
Sin embargo, a fines de la década de 1990, la telefonía, las computadoras e Internet permiten al fabricante contactar directamente al cliente, obviando la necesidad de intermediarios.
La dificultad actual no es ya cómo entrar al cliente, sino cómo identificarlo y llegar realmente a conocerlo.
