Para manejar el impulso de una marca
La tarea de un gerente de marca es crear un impulso hacia adelante para la marca en cuestión. Ese impulso sirve para crear reconocimiento entre los clientes y puede generar publicidad espontánea que refuerza el esfuerzo en publicidad paga.
El problema, dicen los especialistas Bret Kinsella y Joseph Benson, es que pocos
gerentes de marca están preparados para comprender el comportamiento o
la física de ese impulso. En general se cree que el movimiento hacia adelante
siempre es un estado positivo y deseable. La clásica postura del progresismo:
siempre se avanza hacia un estado mejor. También se cree que una vez que
una marca está en movimiento, seguirá en movimiento.
Ninguna de las dos cosas es verdad, dicen los estudiosos. El impulso es una fuerza,
y como tal, significará ventaja competitiva sólo si es manejado
bien. Si no, inevitablemente conducirá a la desaparición de la marca.
El impulso tiene tres maldiciones. La primera es que genera grandes expectativas.
Mucha gente está convencida de que siempre hay que estar creciendo, ganando
o mejorando. Desde esta perspectiva, una desaceleración – o una pérdida
de impulso – equivale a declinar, aunque se esté progresando. Abrir un
nuevo local es progresar, pero es un fracaso si la expectativa general es que
se abran tres por semana. Entonces, cuidado con las expectativas.
2. La segunda maldición es que amplifica todo, lo bueno y lo malo. Cuanto
mayor el impulso, más atención merece la marca. Todo lo que hace
se escucha a través de un megófono. Una pequeña victoria
se vive como grande y una pequeña pérdida se vive, también,
como grande. Los acontecimientos positivos se convierten en poderosas noticias
que refuerzan el impulso positivo de la compañía. Pero los acontecimientos
negativos también se convierten en grandes noticias, tal vez porque parecen
contradecir la percepción de indestructibilidad de la marca en permanente
ascenso.
3. La maldición de la sobre-extensión. Cuando, por efecto del impulso
positivo, una marca incursiona en territorios que están más allá
de su base tradicional de clientes, se abre una etapa donde el fracaso es posible.
Si no se logra mantener el impulso, por un desajuste con el nuevo segmento de
consumidores, ese fracaso puede provocar un serio daño a los ingresos de
la compañía.
Al impulso hay que conocerlo y comprender cómo funciona. Lo primero
que hay que saber es que al impulso no lo define la compañía dueña
de la marca sino los clientes. Así como la compañía no
es dueña de su marca, pues la marca vive en la mente de los clientes,
tampoco posee el impulso. Pero lo que sí puede hacer es vigilar cómo
perciben los clientes ese impulso y usar esos datos para influir sobre las percepciones.
Así, entonces, se podrán tomar decisiones de cuánta publicidad
y dónde, qué auspicios y cuándo, qué canales, cómo
mejorar ael producto o el servicio al cliente.
Segundo, el impulso no es parejo y sostenido, tiene arranques. Se produce, por
ejemplo, cuando hay una convergencia entre controles internos y fuerzas externas.
Las fuerzas externas incluyen la evolución del la competencia y la calidad
de las ofertas, el boca a boca, las oportunidades de compra, tendencias y satisfacción
del cliente.
Lo más importante que hay que recordar es que muchas de las fuerzas que
afectan el impulso de una marca están más allá del control
de la compañía. Tendencias, por ejemplo, en el mercado, modas
y nuevas regulaciones pueden amplificar el potencial de la marca o alejarla
del mercado. Un buen gerente de marca sabrá cómo vigilar esas
fuerzas externas e intentará usar los controles internos para maximizar
el beneficio o contener el daño.
El problema, dicen los especialistas Bret Kinsella y Joseph Benson, es que pocos
gerentes de marca están preparados para comprender el comportamiento o
la física de ese impulso. En general se cree que el movimiento hacia adelante
siempre es un estado positivo y deseable. La clásica postura del progresismo:
siempre se avanza hacia un estado mejor. También se cree que una vez que
una marca está en movimiento, seguirá en movimiento.
Ninguna de las dos cosas es verdad, dicen los estudiosos. El impulso es una fuerza,
y como tal, significará ventaja competitiva sólo si es manejado
bien. Si no, inevitablemente conducirá a la desaparición de la marca.
El impulso tiene tres maldiciones. La primera es que genera grandes expectativas.
Mucha gente está convencida de que siempre hay que estar creciendo, ganando
o mejorando. Desde esta perspectiva, una desaceleración – o una pérdida
de impulso – equivale a declinar, aunque se esté progresando. Abrir un
nuevo local es progresar, pero es un fracaso si la expectativa general es que
se abran tres por semana. Entonces, cuidado con las expectativas.
2. La segunda maldición es que amplifica todo, lo bueno y lo malo. Cuanto
mayor el impulso, más atención merece la marca. Todo lo que hace
se escucha a través de un megófono. Una pequeña victoria
se vive como grande y una pequeña pérdida se vive, también,
como grande. Los acontecimientos positivos se convierten en poderosas noticias
que refuerzan el impulso positivo de la compañía. Pero los acontecimientos
negativos también se convierten en grandes noticias, tal vez porque parecen
contradecir la percepción de indestructibilidad de la marca en permanente
ascenso.
3. La maldición de la sobre-extensión. Cuando, por efecto del impulso
positivo, una marca incursiona en territorios que están más allá
de su base tradicional de clientes, se abre una etapa donde el fracaso es posible.
Si no se logra mantener el impulso, por un desajuste con el nuevo segmento de
consumidores, ese fracaso puede provocar un serio daño a los ingresos de
la compañía.
Al impulso hay que conocerlo y comprender cómo funciona. Lo primero
que hay que saber es que al impulso no lo define la compañía dueña
de la marca sino los clientes. Así como la compañía no
es dueña de su marca, pues la marca vive en la mente de los clientes,
tampoco posee el impulso. Pero lo que sí puede hacer es vigilar cómo
perciben los clientes ese impulso y usar esos datos para influir sobre las percepciones.
Así, entonces, se podrán tomar decisiones de cuánta publicidad
y dónde, qué auspicios y cuándo, qué canales, cómo
mejorar ael producto o el servicio al cliente.
Segundo, el impulso no es parejo y sostenido, tiene arranques. Se produce, por
ejemplo, cuando hay una convergencia entre controles internos y fuerzas externas.
Las fuerzas externas incluyen la evolución del la competencia y la calidad
de las ofertas, el boca a boca, las oportunidades de compra, tendencias y satisfacción
del cliente.
Lo más importante que hay que recordar es que muchas de las fuerzas que
afectan el impulso de una marca están más allá del control
de la compañía. Tendencias, por ejemplo, en el mercado, modas
y nuevas regulaciones pueden amplificar el potencial de la marca o alejarla
del mercado. Un buen gerente de marca sabrá cómo vigilar esas
fuerzas externas e intentará usar los controles internos para maximizar
el beneficio o contener el daño.
