Para iniciarse en el arte de convencer

Hoy en día, es fundamental conocer de qué manera se puede entablar
una relación de confianza y lealtad. Harkins, conocedor incuestionable
de áreas como estrategia, competencia, liderazgo y desarrollo de equipo,
se inspiró para dar origen a su libro en las inquietudes planteadas en
las clases del reconocido profesor Chris Argyris de la Universidad de Harvard.

El arte de hablar es la tarea más importante de un ejecutivo. Los líderes
utilizan casi todo su tiempo en innumerables conversaciones destinadas a transmitir
ideas convincentes y a dirigir equipos de trabajo. Pero lo cierto es que no todos
lo hacen bien. Hay líderes que saben cómo hacer rendir más
a la gente y otros que no logran el más mínimo aumento de la productividad.

En Powerful Conversations Phil Harkins explica que hay tres etapas claramente
diferenciadas en el transcurso de una conversación: la etapa inicial, la
media y la de cierre.

En la primera, el iniciador fija su agenda expresando sinceramente una necesidad.
Esto sirve para enviar una señal a la otra persona ( o personas ) de la
importancia del tema a tratar y además indica un pedido de ayuda y colaboración.
En la etapa media se produce una conversación sobre los temas involucrados
en la agenda. En este punto el conductor — si es hábil — detecta los
deseos y necesidades de su interlocutor; averigua de esa forma los objetivos de
esa persona: objetivos que deberá satisfacer, al menos en parte, para conseguir
su propio propósito.

En la etapa de cierre, el líder se asegura de que los participantes de
la reunión han comprendido los pasos a seguir y saben cómo proceder
para hacer realidad el compromiso.

El autor define lo que considera una “conversación poderosa”
como una interacción entre dos o más personas, que comienza con
una situación en la cual los participantes comparten algunas ideas, sentimientos
o creencias, continúa con un intercambio de deseos y necesidades y culmina
con una visión clara de los pasos a seguir y compromisos mutuos para lograr
los objetivos.

El otro elemento importante de una “conversación poderosa” es
la confianza en ambas direcciones. El líder deberá confiar en su
interlocutor y viceversa. La confianza, dice Harkins, debe concebirse como una
cuenta bancaria. Cada vez que alguien en una organización promete algo
a un colega y lo cumple está haciendo un depósito en la cuenta .
Y cada vez que incumple, está haciendo una extracción. La primera
vez que falla el débito es pequeño: puede atribuirse a un error,
un olvido o una distracción. Pero si falla muchas veces la cuenta de la
confianza será cerrada por fondos insuficientes.

El escabroso tema de los tabúes

En toda organización hay temas que no se tocan. Temas que están
más allá de toda discusión. Son una suerte de defensas que
genera la organización (y los miembros que la componen) para no tratar
o discutir asuntos peligrosos o dolorosos. Entonces, en lugar de sacarlos a la
luz, los entierra. Una de las claves más importantes de la “conversación
poderosa” es superar esas defensas y comenzar a discutir lo indiscutible.
Al principio es difícil. Pero si no se hace no se puede avanzar. No se
instalará la confianza, no aflorarán los verdaderos sentimientos
y no se harán compromisos reales.

La metodología

Es fundamental no comenzar nunca con una acusación. Eso significaría
poner al interlocutor, de entrada, a la defensiva. Aunque el tema a tratar sea,
por ejemplo, el mal desempeño de los interlocutores, hay que abordarlo
desde una perspectiva positiva: los caminos para la solución. Luego habrá
que dedicar el tiempo que sea necesario para que surjan — en el ámbito
de la reunión — ideas novedosas para encontrar soluciones. Y cuando éstas
aparecen, marcar los caminos a seguir.

Escuchar: Un hábito poco frecuente y muy necesario

Quien siente un genuino interés por lo que le pasa al prójimo debe
escucharlo, porque ésa es la única forma que tendrá de enterarse
en forma directa. El autor señala cuatro caminos a seguir para convertirse
en una persona que sabe escuchar.
· Concentrarse en forma visible. La conducta gestual debe trasuntar
interés.
· Aprender a distinguir entre lo que el interlocutor “quiere”
y lo que “necesita”.
· Distinguir sentimiento de contenido. El lenguaje gestual dice
mucho sobre los sentimientos que acompañan las palabras.
· Saber preguntar, o hablar, sin emitir juicio de valor.

Conversaciones difíciles

La comunicación nunca es fácil. Hay conversaciones que verdaderamente
ponen a prueba los límites que debe tener una conversación. En esas
circunstancias, cuando la situación se ha tornado verdaderamente difícil,
habrá que recurrir a la disciplina.

A simple vista parecería más fácil insistir con la agenda
a tratar a pesar de la oposición y de sentimientos heridos, especialmente
cuando el líder tiene poder de decisión en la organización.
Pero el daño a largo plazo que se opera en las relaciones es mucho más
importante que lo que se logra forzando la voluntad de los demás.

Para Harkins, una “conversación poderosa”, por su propia estructura,
lleva implícita una disciplina que ayuda a superar las situaciones más
difíciles. ¿Por qué? Porque se concentran en agendas avanzadas,
aprendizaje compartido y relaciones fortalecidas. El mismo admite que esto es
“más fácil de decir que de hacer”. Es difícil,
por ejemplo, cuando la misión es transmitir una mala noticia a una persona
y sin embargo se desea mantener una buena relación a largo plazo.

La respuesta está en la empatía y la honestidad. Eso quiere decir,
explica didácticamente Harkins, que hay que liderar desde el corazón.

En síntesis, el autor de este libro aconseja lo siguiente a quienes quieran
ser exitosos en sus conversaciones:

Expresar sentimientos con sinceridad
Preguntar claramente lo que se desea y lo que se necesita
Ofrecer apoyo, dirección y orientación
Explicar con la mayor claridad posible de qué manera todos pueden ganar.

Hoy en día, es fundamental conocer de qué manera se puede entablar
una relación de confianza y lealtad. Harkins, conocedor incuestionable
de áreas como estrategia, competencia, liderazgo y desarrollo de equipo,
se inspiró para dar origen a su libro en las inquietudes planteadas en
las clases del reconocido profesor Chris Argyris de la Universidad de Harvard.

El arte de hablar es la tarea más importante de un ejecutivo. Los líderes
utilizan casi todo su tiempo en innumerables conversaciones destinadas a transmitir
ideas convincentes y a dirigir equipos de trabajo. Pero lo cierto es que no todos
lo hacen bien. Hay líderes que saben cómo hacer rendir más
a la gente y otros que no logran el más mínimo aumento de la productividad.

En Powerful Conversations Phil Harkins explica que hay tres etapas claramente
diferenciadas en el transcurso de una conversación: la etapa inicial, la
media y la de cierre.

En la primera, el iniciador fija su agenda expresando sinceramente una necesidad.
Esto sirve para enviar una señal a la otra persona ( o personas ) de la
importancia del tema a tratar y además indica un pedido de ayuda y colaboración.
En la etapa media se produce una conversación sobre los temas involucrados
en la agenda. En este punto el conductor — si es hábil — detecta los
deseos y necesidades de su interlocutor; averigua de esa forma los objetivos de
esa persona: objetivos que deberá satisfacer, al menos en parte, para conseguir
su propio propósito.

En la etapa de cierre, el líder se asegura de que los participantes de
la reunión han comprendido los pasos a seguir y saben cómo proceder
para hacer realidad el compromiso.

El autor define lo que considera una “conversación poderosa”
como una interacción entre dos o más personas, que comienza con
una situación en la cual los participantes comparten algunas ideas, sentimientos
o creencias, continúa con un intercambio de deseos y necesidades y culmina
con una visión clara de los pasos a seguir y compromisos mutuos para lograr
los objetivos.

El otro elemento importante de una “conversación poderosa” es
la confianza en ambas direcciones. El líder deberá confiar en su
interlocutor y viceversa. La confianza, dice Harkins, debe concebirse como una
cuenta bancaria. Cada vez que alguien en una organización promete algo
a un colega y lo cumple está haciendo un depósito en la cuenta .
Y cada vez que incumple, está haciendo una extracción. La primera
vez que falla el débito es pequeño: puede atribuirse a un error,
un olvido o una distracción. Pero si falla muchas veces la cuenta de la
confianza será cerrada por fondos insuficientes.

El escabroso tema de los tabúes

En toda organización hay temas que no se tocan. Temas que están
más allá de toda discusión. Son una suerte de defensas que
genera la organización (y los miembros que la componen) para no tratar
o discutir asuntos peligrosos o dolorosos. Entonces, en lugar de sacarlos a la
luz, los entierra. Una de las claves más importantes de la “conversación
poderosa” es superar esas defensas y comenzar a discutir lo indiscutible.
Al principio es difícil. Pero si no se hace no se puede avanzar. No se
instalará la confianza, no aflorarán los verdaderos sentimientos
y no se harán compromisos reales.

La metodología

Es fundamental no comenzar nunca con una acusación. Eso significaría
poner al interlocutor, de entrada, a la defensiva. Aunque el tema a tratar sea,
por ejemplo, el mal desempeño de los interlocutores, hay que abordarlo
desde una perspectiva positiva: los caminos para la solución. Luego habrá
que dedicar el tiempo que sea necesario para que surjan — en el ámbito
de la reunión — ideas novedosas para encontrar soluciones. Y cuando éstas
aparecen, marcar los caminos a seguir.

Escuchar: Un hábito poco frecuente y muy necesario

Quien siente un genuino interés por lo que le pasa al prójimo debe
escucharlo, porque ésa es la única forma que tendrá de enterarse
en forma directa. El autor señala cuatro caminos a seguir para convertirse
en una persona que sabe escuchar.
· Concentrarse en forma visible. La conducta gestual debe trasuntar
interés.
· Aprender a distinguir entre lo que el interlocutor “quiere”
y lo que “necesita”.
· Distinguir sentimiento de contenido. El lenguaje gestual dice
mucho sobre los sentimientos que acompañan las palabras.
· Saber preguntar, o hablar, sin emitir juicio de valor.

Conversaciones difíciles

La comunicación nunca es fácil. Hay conversaciones que verdaderamente
ponen a prueba los límites que debe tener una conversación. En esas
circunstancias, cuando la situación se ha tornado verdaderamente difícil,
habrá que recurrir a la disciplina.

A simple vista parecería más fácil insistir con la agenda
a tratar a pesar de la oposición y de sentimientos heridos, especialmente
cuando el líder tiene poder de decisión en la organización.
Pero el daño a largo plazo que se opera en las relaciones es mucho más
importante que lo que se logra forzando la voluntad de los demás.

Para Harkins, una “conversación poderosa”, por su propia estructura,
lleva implícita una disciplina que ayuda a superar las situaciones más
difíciles. ¿Por qué? Porque se concentran en agendas avanzadas,
aprendizaje compartido y relaciones fortalecidas. El mismo admite que esto es
“más fácil de decir que de hacer”. Es difícil,
por ejemplo, cuando la misión es transmitir una mala noticia a una persona
y sin embargo se desea mantener una buena relación a largo plazo.

La respuesta está en la empatía y la honestidad. Eso quiere decir,
explica didácticamente Harkins, que hay que liderar desde el corazón.

En síntesis, el autor de este libro aconseja lo siguiente a quienes quieran
ser exitosos en sus conversaciones:

Expresar sentimientos con sinceridad
Preguntar claramente lo que se desea y lo que se necesita
Ofrecer apoyo, dirección y orientación
Explicar con la mayor claridad posible de qué manera todos pueden ganar.