Otro rol en la nueva economía

Las señales emitidas por los futurólogos son muchas, diversas y hasta contradictorias. Tener una visión más o menos clara de los rasgos del contexto en el que los profesionales de recursos humanos han de trabajar en el futuro es sin duda indispensable para obtener competencias tan preciadas como la flexibilidad y la anticipación al cambio.

Las empresas que deseen diferenciarse requerirán talento al servicio de la creación de nuevas ideas para competir, o bien talento para hacer de modo más eficiente lo que produce la competencia. ¿Dónde está el talento? En las personas. A estas personas no basta intentar hacerlas trabajar, hay que seducirlas, conquistarlas, entre las miles de ofertas de las nuevas bolsas laborales virtuales. La guerra por el talento supone también la creación de artefactos que aseguren que los efluvios sutiles que el talento produce: ideas, procedimientos, relaciones, culturas, liderazgos, fidelidades, no se disipen en la atmósfera global de los negocios, sino que queden atrapados como capital organizacional.

Visión y modelo de operación
del área de recursos humanos

El punto de vista presentado en el apartado anterior supone revisar la reinserción de la función de los recursos humanos en las empresas. Si aceptamos que el capital humano pasa a ser cada día más un atributo diferenciador para los negocios, La función de recursos humanos, sin abandonar sus funciones operativas, deberá asumir un rol estratégico.

En el esquema de la página siguiente, la función de recursos humanos se ubica como uno de los factores clave para la realización de las metas organizacionales definidas en los objetivos estratégicos y la performance del negocio efectivamente lograda. Entre estos dos puntos existirá siempre una brecha, que funciona de hecho como el factor movilizador de los recursos organizacionales para el logro de los resultados alcanzados. Recursos humanos pasa a constituirse en uno de los factores decisivos para el diseño y la implementación de intervenciones orientadas a achicar la brecha.

Intervenciones estratégicas

Las intervenciones estratégicas en recursos humanos están orientadas al largo plazo y son las responsables, junto con otras, a hacer que el negocio pueda ser sostenible en el tiempo. Se vinculan fuertemente con los valores soft de la organización y se traducen en las siguientes funciones o áreas de acción:

• Facilitar la creación de una visión. El talento no es un conjunto de fortalezas intelectuales o habilidades técnicas aisladas. El talento es siempre un atributo de las personas, está encarnado en la gente. Las personas son seres racionales y su inteligencia natural crea un hambre constante de entender. Todas las personas se preguntan, consciente o inconscientemente, acerca del sentido o la significación de su trabajo, y cuando no encuentran una respuesta satisfactoria a esta pregunta simplemente dejan de colaborar. El talento no se entrega, y por tanto no da sus frutos cuando carece de una visión estimulante de sentido.

• Consolidar la cultura. Consolidar la cultura es ayudar a la organización a ser cada día más fiel a su cultura declarada, achicando la brecha entre lo que se predica y lo que se hace. Podría decirse que liderazgo es la capacidad de comunicar la visión para que esta se haga carne en una cultura que ayude a la gente a identificarse. La función de recursos humanos en este sentido es, en primera instancia, ayudar a los gerentes a crecer en esta dimensión del liderazgo, mediante acciones de counseling y convirtiéndose en la conciencia crítica que ayude a contrabalancear la lectura de corto plazo o las actitudes un tanto hipócritas que la presión por los resultados muchas veces impone.

• Desarrollar capital humano. Desarrollar capital humano es crear las condiciones de mediano y largo plazos para dar respuesta en tiempo y forma a los requerimientos del negocio. Esto implica desarrollar una mirada de anticipación tanto en lo que hace al desarrollo del talento con el que cuenta la compañía, como de los talentos emergentes en el entorno y necesarios para facilitar la implementación de la estrategia.

Visualizamos a los departamentos de recursos humanos de las empresas como socios activos de los centros de formación del sistema educativo, de investigación y hasta de entidades deportivas e intermedias, en las que muchas veces se encuentran habilidades insospechadas.

• Fidelizar a los empleados y otros actores clave. La fidelización es un problema global ligado con la integridad y la legitimidad social de una empresa, y la legitimidad no es un atributo que se pueda incorporar por partes. Sería sumamente rico que los profesionales de recursos humanos comenzaran a estudiar la experiencia desarrollada por las organizaciones del tercer sector, en las que la mayoría de los trabajadores son no remunerados.

Intervenciones operativas

Todas estas intervenciones estarán orientadas a crear un entorno en el que la contribución de las personas sea plenamente aprovechada en un contexto globalizado. Las intervenciones operativas en el nuevo contexto de los negocios estarán sumamente modificadas por el impacto de la tecnología. Muchas de las funciones administrativas de recursos humanos se apoyarán en programas de software que aliviarán estas tareas. Gran parte de estas funciones se traducirán en ayudas en línea para todas las posiciones de la organización que administren gente a cargo. Otras funciones no estratégicas serán tercerizadas a especialistas, capaces de brindar un servicio administrativo de gran calidad, a precios competitivos.

• Dotación. La red será el espacio privilegiado para la oferta y la demanda laborales. Esto facilitará a los gerentes de línea hacer la primera etapa en las campañas de búsqueda. El valor agregado que los profesionales de recursos humanos deberemos dar es ayudar a las áreas a dar forma a las comunicaciones de búsquedas masivas por la red, de modo tal de especificar con claridad el perfil buscado y las oportunidades ofrecidas, así como discernir quiénes tienen la posibilidad de contribuir efectivamente entre quienes se ofrecen.

• Entrenamiento. El entrenamiento en el aula, tal como lo hemos conocido hasta hoy, disminuirá en gran medida. Las nuevas realidades enfrentarán a los trabajadores a problemas nuevos, sobre los que no hay saber preexistente, por lo tanto tampoco manuales, instructores sabios o aulas salvadoras. Recursos humanos dejará de ser la instancia que enseña, para ser la facilitadora del viaje del descubrimiento mediante la creación de puestos laborales abiertos al aprendizaje online.

• Infraestructura tecnológica e instalaciones. Homa Bahrami y Stuart Evans han creado un neologismo: orgitech, término híbrido entre organización, tecnología y arquitecto, para expresar la función de recursos humanos del futuro, orientada a asegurar las instalaciones físicas, la infraestructura tecnológica de la información y el diseño de la estructura organizativa, de modo tal de crear, dar forma y actualizar siempre el contexto laboral para favorecer la performance y el aprendizaje organizacional.

• Administración de remuneraciones y beneficios. Aquí el reto consiste en traducir del modo más fiel posible las consideraciones estratégicas consideradas en la misión, la visión y la cultura organizacionales, con el diseño de políticas y sistemas operativos que las fortalezcan. Todas estas intervenciones estarán orientadas a crear un entorno en el que la contribución de las personas sea plenamente aprovechada en un contexto globalizado.

Desafíos del cambio entre la función
tradicional y los nuevos modelos

Si nos preguntáramos por qué muchas compañías tienen dificultades para aprovechar las ventajas competitivas que les da el talento humano disponible en ellas, posiblemente llegaríamos a la conclusión de que existen algunos rasgos del modelo mental con el que hemos venido administrando nuestros recursos humanos que deben ser revisados en el contexto de la nueva economía. Estos modelos mentales funcionan de facto, no son conscientes, y operan fuertemente aun en contra de los manuales de política o filosofía empresaria que pueden decir otra cosa. Algunos de los rasgos que caracterizan el estilo de gestión que viene operando en contra de una efectiva integración de la gente en el negocio son:

• Visión estratégica de corto plazo, muy centrada en el mercado de capitales, que vuelve a los decisores estratégicos muy poco hábiles para administrar intangibles, conocimiento, gente, todo lo cual requiere una lectura de mediano y largo plazo.
• Una formación en management más centrada en finanzas que en comportamiento organizacional.
• Reconocimiento tácito o explícito de los estilos de management duros centrados en resultados inmediatos, aun a costa de la consolidación de los intangibles que hacen a la perdurabilidad del negocio. Este reconocimiento tácito lleva a que las carreras dentro de muchas compañías consagren esos estilos; se constituyen así equipos gerenciales en lo alto de la pirámide demasiado homogéneos.
• Hábito de resolver los problemas de rentabilidad achicando gastos, sin una lectura sistémica de la situación estratégica del negocio.
• Imposición de ritmos laborales que promueven la resolución inmediata de problemas, estilo bombero. Esto disminuye las posibilidades de reflexión, condición indispensable para convertir el acontecimiento aislado en experiencia, y por tanto el conocimiento tácito en explícito y compartible.
• Adopción de las modas en materia de management sin suficiente mediación crítica, a partir de las particularidades del negocio. Esto lleva a que todos terminemos haciendo lo mismo, en una carrera cada vez más frenética para ganar cada vez menos. Esto se ha dado en el área de recursos humanos con el nombre de reingeniería, downsizing, tercerización, retribución variable por resultados, sofisticados sistemas de competencias, etc.
• Manejo de cambios organizacionales con desatención del lado humano del cambio.
• Mayor fe en los sistemas clásicos de control externo del comportamiento del personal (administración por objetivos, supervisión estrecha ligada a sistemas de premios y castigos, pago variable por desempeño individual, etc.) que en la creación de entornos laborales orientados a crear confianza, identificación con la empresa y lealtad.
• Creencias tales como que el personal es hijo del rigor, que necesita supervisión estrecha y que su motor motivacional principal es un pago variable en función del desempeño individual, o bien el temor al castigo; y consecuentemente, la desestimación de otros factores motivacionales intrínsecos y trascendentes, tales como la significación social de la propia contribución, el clima de cooperación, la percepción de un destino solidario con toda la compañía, compartir un proyecto con sentido.

Jorge Ponte y Gustavo López Espinosa

Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO

Las señales emitidas por los futurólogos son muchas, diversas y hasta contradictorias. Tener una visión más o menos clara de los rasgos del contexto en el que los profesionales de recursos humanos han de trabajar en el futuro es sin duda indispensable para obtener competencias tan preciadas como la flexibilidad y la anticipación al cambio.

Las empresas que deseen diferenciarse requerirán talento al servicio de la creación de nuevas ideas para competir, o bien talento para hacer de modo más eficiente lo que produce la competencia. ¿Dónde está el talento? En las personas. A estas personas no basta intentar hacerlas trabajar, hay que seducirlas, conquistarlas, entre las miles de ofertas de las nuevas bolsas laborales virtuales. La guerra por el talento supone también la creación de artefactos que aseguren que los efluvios sutiles que el talento produce: ideas, procedimientos, relaciones, culturas, liderazgos, fidelidades, no se disipen en la atmósfera global de los negocios, sino que queden atrapados como capital organizacional.

Visión y modelo de operación
del área de recursos humanos

El punto de vista presentado en el apartado anterior supone revisar la reinserción de la función de los recursos humanos en las empresas. Si aceptamos que el capital humano pasa a ser cada día más un atributo diferenciador para los negocios, La función de recursos humanos, sin abandonar sus funciones operativas, deberá asumir un rol estratégico.

En el esquema de la página siguiente, la función de recursos humanos se ubica como uno de los factores clave para la realización de las metas organizacionales definidas en los objetivos estratégicos y la performance del negocio efectivamente lograda. Entre estos dos puntos existirá siempre una brecha, que funciona de hecho como el factor movilizador de los recursos organizacionales para el logro de los resultados alcanzados. Recursos humanos pasa a constituirse en uno de los factores decisivos para el diseño y la implementación de intervenciones orientadas a achicar la brecha.

Intervenciones estratégicas

Las intervenciones estratégicas en recursos humanos están orientadas al largo plazo y son las responsables, junto con otras, a hacer que el negocio pueda ser sostenible en el tiempo. Se vinculan fuertemente con los valores soft de la organización y se traducen en las siguientes funciones o áreas de acción:

• Facilitar la creación de una visión. El talento no es un conjunto de fortalezas intelectuales o habilidades técnicas aisladas. El talento es siempre un atributo de las personas, está encarnado en la gente. Las personas son seres racionales y su inteligencia natural crea un hambre constante de entender. Todas las personas se preguntan, consciente o inconscientemente, acerca del sentido o la significación de su trabajo, y cuando no encuentran una respuesta satisfactoria a esta pregunta simplemente dejan de colaborar. El talento no se entrega, y por tanto no da sus frutos cuando carece de una visión estimulante de sentido.

• Consolidar la cultura. Consolidar la cultura es ayudar a la organización a ser cada día más fiel a su cultura declarada, achicando la brecha entre lo que se predica y lo que se hace. Podría decirse que liderazgo es la capacidad de comunicar la visión para que esta se haga carne en una cultura que ayude a la gente a identificarse. La función de recursos humanos en este sentido es, en primera instancia, ayudar a los gerentes a crecer en esta dimensión del liderazgo, mediante acciones de counseling y convirtiéndose en la conciencia crítica que ayude a contrabalancear la lectura de corto plazo o las actitudes un tanto hipócritas que la presión por los resultados muchas veces impone.

• Desarrollar capital humano. Desarrollar capital humano es crear las condiciones de mediano y largo plazos para dar respuesta en tiempo y forma a los requerimientos del negocio. Esto implica desarrollar una mirada de anticipación tanto en lo que hace al desarrollo del talento con el que cuenta la compañía, como de los talentos emergentes en el entorno y necesarios para facilitar la implementación de la estrategia.

Visualizamos a los departamentos de recursos humanos de las empresas como socios activos de los centros de formación del sistema educativo, de investigación y hasta de entidades deportivas e intermedias, en las que muchas veces se encuentran habilidades insospechadas.

• Fidelizar a los empleados y otros actores clave. La fidelización es un problema global ligado con la integridad y la legitimidad social de una empresa, y la legitimidad no es un atributo que se pueda incorporar por partes. Sería sumamente rico que los profesionales de recursos humanos comenzaran a estudiar la experiencia desarrollada por las organizaciones del tercer sector, en las que la mayoría de los trabajadores son no remunerados.

Intervenciones operativas

Todas estas intervenciones estarán orientadas a crear un entorno en el que la contribución de las personas sea plenamente aprovechada en un contexto globalizado. Las intervenciones operativas en el nuevo contexto de los negocios estarán sumamente modificadas por el impacto de la tecnología. Muchas de las funciones administrativas de recursos humanos se apoyarán en programas de software que aliviarán estas tareas. Gran parte de estas funciones se traducirán en ayudas en línea para todas las posiciones de la organización que administren gente a cargo. Otras funciones no estratégicas serán tercerizadas a especialistas, capaces de brindar un servicio administrativo de gran calidad, a precios competitivos.

• Dotación. La red será el espacio privilegiado para la oferta y la demanda laborales. Esto facilitará a los gerentes de línea hacer la primera etapa en las campañas de búsqueda. El valor agregado que los profesionales de recursos humanos deberemos dar es ayudar a las áreas a dar forma a las comunicaciones de búsquedas masivas por la red, de modo tal de especificar con claridad el perfil buscado y las oportunidades ofrecidas, así como discernir quiénes tienen la posibilidad de contribuir efectivamente entre quienes se ofrecen.

• Entrenamiento. El entrenamiento en el aula, tal como lo hemos conocido hasta hoy, disminuirá en gran medida. Las nuevas realidades enfrentarán a los trabajadores a problemas nuevos, sobre los que no hay saber preexistente, por lo tanto tampoco manuales, instructores sabios o aulas salvadoras. Recursos humanos dejará de ser la instancia que enseña, para ser la facilitadora del viaje del descubrimiento mediante la creación de puestos laborales abiertos al aprendizaje online.

• Infraestructura tecnológica e instalaciones. Homa Bahrami y Stuart Evans han creado un neologismo: orgitech, término híbrido entre organización, tecnología y arquitecto, para expresar la función de recursos humanos del futuro, orientada a asegurar las instalaciones físicas, la infraestructura tecnológica de la información y el diseño de la estructura organizativa, de modo tal de crear, dar forma y actualizar siempre el contexto laboral para favorecer la performance y el aprendizaje organizacional.

• Administración de remuneraciones y beneficios. Aquí el reto consiste en traducir del modo más fiel posible las consideraciones estratégicas consideradas en la misión, la visión y la cultura organizacionales, con el diseño de políticas y sistemas operativos que las fortalezcan. Todas estas intervenciones estarán orientadas a crear un entorno en el que la contribución de las personas sea plenamente aprovechada en un contexto globalizado.

Desafíos del cambio entre la función
tradicional y los nuevos modelos

Si nos preguntáramos por qué muchas compañías tienen dificultades para aprovechar las ventajas competitivas que les da el talento humano disponible en ellas, posiblemente llegaríamos a la conclusión de que existen algunos rasgos del modelo mental con el que hemos venido administrando nuestros recursos humanos que deben ser revisados en el contexto de la nueva economía. Estos modelos mentales funcionan de facto, no son conscientes, y operan fuertemente aun en contra de los manuales de política o filosofía empresaria que pueden decir otra cosa. Algunos de los rasgos que caracterizan el estilo de gestión que viene operando en contra de una efectiva integración de la gente en el negocio son:

• Visión estratégica de corto plazo, muy centrada en el mercado de capitales, que vuelve a los decisores estratégicos muy poco hábiles para administrar intangibles, conocimiento, gente, todo lo cual requiere una lectura de mediano y largo plazo.
• Una formación en management más centrada en finanzas que en comportamiento organizacional.
• Reconocimiento tácito o explícito de los estilos de management duros centrados en resultados inmediatos, aun a costa de la consolidación de los intangibles que hacen a la perdurabilidad del negocio. Este reconocimiento tácito lleva a que las carreras dentro de muchas compañías consagren esos estilos; se constituyen así equipos gerenciales en lo alto de la pirámide demasiado homogéneos.
• Hábito de resolver los problemas de rentabilidad achicando gastos, sin una lectura sistémica de la situación estratégica del negocio.
• Imposición de ritmos laborales que promueven la resolución inmediata de problemas, estilo bombero. Esto disminuye las posibilidades de reflexión, condición indispensable para convertir el acontecimiento aislado en experiencia, y por tanto el conocimiento tácito en explícito y compartible.
• Adopción de las modas en materia de management sin suficiente mediación crítica, a partir de las particularidades del negocio. Esto lleva a que todos terminemos haciendo lo mismo, en una carrera cada vez más frenética para ganar cada vez menos. Esto se ha dado en el área de recursos humanos con el nombre de reingeniería, downsizing, tercerización, retribución variable por resultados, sofisticados sistemas de competencias, etc.
• Manejo de cambios organizacionales con desatención del lado humano del cambio.
• Mayor fe en los sistemas clásicos de control externo del comportamiento del personal (administración por objetivos, supervisión estrecha ligada a sistemas de premios y castigos, pago variable por desempeño individual, etc.) que en la creación de entornos laborales orientados a crear confianza, identificación con la empresa y lealtad.
• Creencias tales como que el personal es hijo del rigor, que necesita supervisión estrecha y que su motor motivacional principal es un pago variable en función del desempeño individual, o bien el temor al castigo; y consecuentemente, la desestimación de otros factores motivacionales intrínsecos y trascendentes, tales como la significación social de la propia contribución, el clima de cooperación, la percepción de un destino solidario con toda la compañía, compartir un proyecto con sentido.

Jorge Ponte y Gustavo López Espinosa

Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO