Nueva estrategia industrial

La feroz competencia que se desató durante la década de los años ´80 hizo que las empresas productoras de bienes recurrieran a distintas estrategias para mejorar sus posibilidades en el mercado.

Así, adoptaron programas diversos como el de calidad total (TQM, según siglas inglesas), just-in-time, reingeniería, trabajo en equipos, benchmarking y otros.

Aunque algunos de estos esfuerzos dieron buenos resultados, la mayoría –según las investigaciones más recientes– no logró conseguir el nivel mundial que tanto se buscaba.

Ni siquiera están totalmente satisfechas algunas de las empresas japonesas que más lograron mejorar la competitividad y ahora comienzan a reconsiderar sus posiciones.

Hay frustración, confusión y un acalorado debate sobre si las dificultades con estos esfuerzos son producto de una mala conducción o de defectos inherentes a los mismos programas.

El debate parece tener una orientación equivocada. El problema no está en los programas ni en la manera en que se implementan.

El problema es que mejorar la industria –adoptando, por ejemplo, just-in-time, TQM o alguna de las otras variantes– no es una estrategia para lograr ventaja competitiva.

En la actualidad una empresa necesita, más que nunca, definir qué tipo de ventaja competitiva está buscando en el mercado y luego decidir de qué manera –o sea, con qué estrategia– puede lograr esa ventaja.

Pero depositar todas las expectativas en la implementación de uno u otro enfoque de mejor práctica significa implícitamente abandonar el concepto central de un éxito genérico en competitividad.

¿Cómo puede una empresa aspirar a lograr cualquier tipo de ventaja competitiva si su único objetivo es ser tan buena como su rival más difícil?

Robert Hayes y Gary Pisano, ambos profesores de administración de empresas de la Harvard Business School, en la nueva edición de su libro titulado The Machine that Changed the World (Nueva York, MacMillan) proponen una nueva explicación para los problemas que muchas empresas han experimentado con sus programas de mejoramiento.

El nudo de la cuestión, dicen, es que la mayoría de las empresas se concentran en la forma y no en la sustancia de sus activos organizacionales.

Al concentrarse más en la forma, muchos directivos adoptan los programas mencionados como soluciones a problemas específicos, pero no como simples caminos que conducen a lo que buscan.

Hasta 1980 en Estados Unidos imperó el modelo de producción industrial inventado 100 años atrás: producción para mercados masivos, diseños estandarizados y alto volumen de producción usando partes intercambiables.

Modificado y elaborado por los principios de gerenciamiento científico que promulgaran Frederick Taylor, Isaac Singer, Andrew Carnegie y Henry Ford, este nuevo paradigma ayudó a Estados Unidos a convertirse en una usina industrial hacia la década de 1920.

Según ese modelo, varias ideas eran aceptadas como dogma:

1) que el trabajo se realizaba más eficientemente cuando se lo dividía y asignaba a especialistas;

2) que los gerentes y los miembros más expertos del personal debían ocuparse de las ideas, mientras los trabajadores se dedicaban a la acción;

3) que cada proceso se caracterizaba por una cierta cantidad de variación, de lo que se derivaba una irreducible tasa de defectos;

4) que la comunicación debía ser altamente controlada y que debía efectuarse respetando la cadena jerárquica de mando.

En 1969 Wickham Skinner cuestionó algunos de estos postulados afirmando que había una mejor manera de fabricar productos.

Decía que las empresas se distinguen unas de otras por tener diferentes puntos fuertes y debilidades; y que pueden usar sus puntos fuertes (que casi nunca son los mismos) para diferenciarse de sus competidores.

Además, los diferentes sistemas de producción y el compuesto que resulta de las decisiones que se toman en ciertas áreas clave, tienen diferentes características operativas.

Por lo tanto, en lugar de adoptar un sistema de producción estandarizado, la tarea que debe realizar la empresa es configurar un sistema de producción que, mediante un sistema de elecciones interrelacionadas e internamente coherentes, refleje las prioridades implícitas en su situación competitiva.

Para Skinner, entonces, la estrategia de manufactura debía estar basada en la noción de adecuación estratégica: la forma en que una empresa decidía fabricar sus productos debía reflejar su posición competitiva y su estrategia. De ahí el concepto de focused factory, o fábrica concentrada en un objetivo.

A pesar del surgimiento de un mundo totalmente diferente para la competencia industrial, este esquema básico demostró ser asombrosamente robusto. Muchas de las prácticas que se utilizan actualmente tienen su base en el modelo propuesto por Skinner.

Pronto se hizo evidente que ese esquema era incompleto. No explicaba, por ejemplo, por qué los fabricantes de artefactos eléctricos para el hogar podían elegir, por ejemplo, procesos de producción y estrategias competitivas similares pero uno podía tener mucho más éxito que el otro.

La feroz competencia que se desató durante la década de los años ´80 hizo que las empresas productoras de bienes recurrieran a distintas estrategias para mejorar sus posibilidades en el mercado.

Así, adoptaron programas diversos como el de calidad total (TQM, según siglas inglesas), just-in-time, reingeniería, trabajo en equipos, benchmarking y otros.

Aunque algunos de estos esfuerzos dieron buenos resultados, la mayoría –según las investigaciones más recientes– no logró conseguir el nivel mundial que tanto se buscaba.

Ni siquiera están totalmente satisfechas algunas de las empresas japonesas que más lograron mejorar la competitividad y ahora comienzan a reconsiderar sus posiciones.

Hay frustración, confusión y un acalorado debate sobre si las dificultades con estos esfuerzos son producto de una mala conducción o de defectos inherentes a los mismos programas.

El debate parece tener una orientación equivocada. El problema no está en los programas ni en la manera en que se implementan.

El problema es que mejorar la industria –adoptando, por ejemplo, just-in-time, TQM o alguna de las otras variantes– no es una estrategia para lograr ventaja competitiva.

En la actualidad una empresa necesita, más que nunca, definir qué tipo de ventaja competitiva está buscando en el mercado y luego decidir de qué manera –o sea, con qué estrategia– puede lograr esa ventaja.

Pero depositar todas las expectativas en la implementación de uno u otro enfoque de mejor práctica significa implícitamente abandonar el concepto central de un éxito genérico en competitividad.

¿Cómo puede una empresa aspirar a lograr cualquier tipo de ventaja competitiva si su único objetivo es ser tan buena como su rival más difícil?

Robert Hayes y Gary Pisano, ambos profesores de administración de empresas de la Harvard Business School, en la nueva edición de su libro titulado The Machine that Changed the World (Nueva York, MacMillan) proponen una nueva explicación para los problemas que muchas empresas han experimentado con sus programas de mejoramiento.

El nudo de la cuestión, dicen, es que la mayoría de las empresas se concentran en la forma y no en la sustancia de sus activos organizacionales.

Al concentrarse más en la forma, muchos directivos adoptan los programas mencionados como soluciones a problemas específicos, pero no como simples caminos que conducen a lo que buscan.

Hasta 1980 en Estados Unidos imperó el modelo de producción industrial inventado 100 años atrás: producción para mercados masivos, diseños estandarizados y alto volumen de producción usando partes intercambiables.

Modificado y elaborado por los principios de gerenciamiento científico que promulgaran Frederick Taylor, Isaac Singer, Andrew Carnegie y Henry Ford, este nuevo paradigma ayudó a Estados Unidos a convertirse en una usina industrial hacia la década de 1920.

Según ese modelo, varias ideas eran aceptadas como dogma:

1) que el trabajo se realizaba más eficientemente cuando se lo dividía y asignaba a especialistas;

2) que los gerentes y los miembros más expertos del personal debían ocuparse de las ideas, mientras los trabajadores se dedicaban a la acción;

3) que cada proceso se caracterizaba por una cierta cantidad de variación, de lo que se derivaba una irreducible tasa de defectos;

4) que la comunicación debía ser altamente controlada y que debía efectuarse respetando la cadena jerárquica de mando.

En 1969 Wickham Skinner cuestionó algunos de estos postulados afirmando que había una mejor manera de fabricar productos.

Decía que las empresas se distinguen unas de otras por tener diferentes puntos fuertes y debilidades; y que pueden usar sus puntos fuertes (que casi nunca son los mismos) para diferenciarse de sus competidores.

Además, los diferentes sistemas de producción y el compuesto que resulta de las decisiones que se toman en ciertas áreas clave, tienen diferentes características operativas.

Por lo tanto, en lugar de adoptar un sistema de producción estandarizado, la tarea que debe realizar la empresa es configurar un sistema de producción que, mediante un sistema de elecciones interrelacionadas e internamente coherentes, refleje las prioridades implícitas en su situación competitiva.

Para Skinner, entonces, la estrategia de manufactura debía estar basada en la noción de adecuación estratégica: la forma en que una empresa decidía fabricar sus productos debía reflejar su posición competitiva y su estrategia. De ahí el concepto de focused factory, o fábrica concentrada en un objetivo.

A pesar del surgimiento de un mundo totalmente diferente para la competencia industrial, este esquema básico demostró ser asombrosamente robusto. Muchas de las prácticas que se utilizan actualmente tienen su base en el modelo propuesto por Skinner.

Pronto se hizo evidente que ese esquema era incompleto. No explicaba, por ejemplo, por qué los fabricantes de artefactos eléctricos para el hogar podían elegir, por ejemplo, procesos de producción y estrategias competitivas similares pero uno podía tener mucho más éxito que el otro.