No es momento para patriarcas

Se acabó la época del “esto se hace así porque lo digo yo”. Ahora la autoridad ya no se impone ni con soberbia ni con prepotencia. Esas dos condiciones, hoy, conducen al fracaso. Los gurúes recomiendan aplicar estilos más humanos de dirección.

6 febrero, 2002

En una conferencia sobre transformación empresarial, un consultor de ejecutivos sorprendió a su público cuando, refiriéndose a un prestigioso industrial norteamericano, afirmó que era el mejor CEO que había tenido la empresa… pero que también era un “cabrón”. Hay que aclarar también que su público estaba compuesto exclusivamente por empleados de la empresa aludida.

Aunque lo decía como un cumplido – porque, aclaró, el CEO era una persona que nunca evitaba tomar esas decisiones difíciles que muchas veces hay que tomar en favor de la propia organización — generó un escándalo que convirtió al tema en el corazón del encuentro.
¿Sólo los “cabrones” son gente capaz de acelerar el desarrollo de los procesos? ¿Para sacudir culturas escleróticas y culturas petrificadas… es absolutamente imprescindible ser implacable, mandón y autoritario?
Luego de un período en el cual se pensó que la mejor manera de impedir el autoritarismo era diseñar una organización en la que ningún individuo ejerciera el poder exclusivo, parecería que nos estamos volviendo a enamorar del Liderazgo con mayúsculas.
Hoy nuevamente muchos ejecutivos se muestran poco afectos a los métodos razonables. Se trabaron la biblia de la fijación de objetivos y marchan hacia ellos con un par de anteojeras puestas pisando todo lo que interponga en el camino. Esto – como casi siempre ocurre con los comportamientos humanos – es a la vez bueno y malo. Es bueno porque (si el objetivo está bien planteado y el jefe o la jefa está en lo cierto) generalmente logran mejorar las cosas, hacerlas más eficientes, modernas y fáciles. Es malo porque suelen dejar tras de sí un tendal de personas heridas, resentidas, despechadas y con muy mala disposición para el trabajo. De manera que el balance – al final de la jornada – es difícil de evaluar.

Líderes con estas características suelen ser admirados por la prensa económica. Colectivamente, sus características componen el retrato del líder empresarial ideal en la actualidad: duro, decidido, implacable, heroico, independiente. Tales gestores son enormemente influyentes como modelos de conducta. Sin embargo, no existen aisladamente. En escalones algo más bajos del escalafón, ambiciosos ejecutivos se prestan a su propia deshumanización con la promesa de que, así, también ellos acabarán llegando a la cima. Teóricos y consultores inventan nuevas razones para justificar esta intemperancia.

También la prensa contribuye. Al identificar las empresas con sus líderes. Al simplificar los factores de éxito y estimular el culto al héroe hacia estos líderes fuertes y decididos, los medios no sólo aplauden este modelo de gestión, sino que, al mismo tiempo, deslegitimizan a quienes prefieren no atenerse a los mismos procedimientos.

¿Hay una alternativa, o estamos condenados a vivir en un mundo empresarial duro o blando?

El rey filósofo de Platón
Sumantra Ghoshal, de la London Business School y Simon Gaulkin, recomiendan aplicar la figura del “rey filósofo”. Ellos dicen que se puede ir a buscar respuestas en Platón. Una alternativa consiste en encontrar medios de fomentar reyes filósofos que ejerzan el poder absoluto con sabiduría, compasión y moderación. La otra opción consiste en rediseñar el sistema, introducir más controles y contrapoderes que atenúen el riesgo que plantean las debilidades humanas.

La primera opción exige un rediseño del desarrollo del liderazgo en empresas y escuelas de negocios. Las grandes corporaciones no sólo están entre las instituciones más poderosas de la sociedad, sino también entre sus más valiosos activos. Versátiles y creativas, son capaces de amplificar el esfuerzo humano por encima de las fronteras nacionales y culturales. Crean y distribuyen la mayor parte de la riqueza de la sociedad, innovan, amplían las posibilidades de elección y elevan los niveles de vida. Es importante que los directivos enmarquen su labor en la comprensión de este papel.

Hoy los directivos se enfrentan a un profundo vacío moral y filosófico. Es imprescindible restaurar ambos aspectos como partes integrantes de la gestión. Quizá no produzca reyes filósofos, pero al menos ayudaría a los líderes potenciales a enfrentarse a las opciones con que cuentan y las consecuencias de sus decisiones.

La segunda opción es más pragmática y compleja. Hemos creado un sistema en el que los deseos de los inversores institucionales determinan la conducta de la dirección a través de una conexión directa mantenida por el consejo de administración.

Al mismo tiempo, tenemos un orden normativo que no marca techo para los retornos sobre el capital. Hay límites a la rentabilidad de la mano de obra, definidos en buena medida en términos sociales y morales. Para el capital, eh cambio, no hay fricciones sobre el flujo ni límite sobre las expectativas de rentabilidad.

El modelo de jefe tirano no es inevitable. Debe haber gente “razonable” – en la dirección empresarial, la consultoría y las escuelas de negocios – que trabaje tanto como sus implacables colegas para articular las alternativas necesarias.

¿Hasta cuándo seguir reduciendo?

Parecía que la reingeniería y sus estragos eran ya algo del pasado, hasta que Boeing, Gillete, Alcatel, Levi´s y Siemens, entre otras empresas, han vuelto con energía renovada a reducir plantillas. Después de la traumática experiencia de la última década, la pregunta es: ¿Vale todo?

“El downsizing es como si a una persona rellenita le cortas una pierna: sigue gorda. Lo que habría que hacer es una liposucción “. En estos términos rechaza el gurú Gary Hamel una estrategia basada exclusivamente en el recorte de plantilla, algo que dos tercios de las empresas hacen sin aumentar la productividad. “No podremos confiar exclusivamente en cortar, sino que hay que ver cómo se mejora el servicio al cliente”.

Puesto que la gente es el principal recurso, no se puede prescindir de ella de cualquier manera. Chistopher Bartlett, coautor con Sumantra Ghoshal de “El nuevo papel de la iniciativa individual en la empresa”, recomienda que “si una empresa necesita objetivamente despedir a parte de los empleados, que lo haga, pero teniendo en cuenta lo que les da. Intel, por ejemplo, entregó acciones a las personas que despedía”. Si no se hace así, los directivos estropean sus relaciones con quienes se van, y lo que es más peligroso, con quienes se quedan.

También reacciona contra el estilo de dirección agresivo la gurú Rosabeth Moss Kanter. “Hay que encontrar formas más sensibles de flexibilizar el trabajo sin que afecte a la seguridad de las personas”.

En una conferencia sobre transformación empresarial, un consultor de ejecutivos sorprendió a su público cuando, refiriéndose a un prestigioso industrial norteamericano, afirmó que era el mejor CEO que había tenido la empresa… pero que también era un “cabrón”. Hay que aclarar también que su público estaba compuesto exclusivamente por empleados de la empresa aludida.

Aunque lo decía como un cumplido – porque, aclaró, el CEO era una persona que nunca evitaba tomar esas decisiones difíciles que muchas veces hay que tomar en favor de la propia organización — generó un escándalo que convirtió al tema en el corazón del encuentro.
¿Sólo los “cabrones” son gente capaz de acelerar el desarrollo de los procesos? ¿Para sacudir culturas escleróticas y culturas petrificadas… es absolutamente imprescindible ser implacable, mandón y autoritario?
Luego de un período en el cual se pensó que la mejor manera de impedir el autoritarismo era diseñar una organización en la que ningún individuo ejerciera el poder exclusivo, parecería que nos estamos volviendo a enamorar del Liderazgo con mayúsculas.
Hoy nuevamente muchos ejecutivos se muestran poco afectos a los métodos razonables. Se trabaron la biblia de la fijación de objetivos y marchan hacia ellos con un par de anteojeras puestas pisando todo lo que interponga en el camino. Esto – como casi siempre ocurre con los comportamientos humanos – es a la vez bueno y malo. Es bueno porque (si el objetivo está bien planteado y el jefe o la jefa está en lo cierto) generalmente logran mejorar las cosas, hacerlas más eficientes, modernas y fáciles. Es malo porque suelen dejar tras de sí un tendal de personas heridas, resentidas, despechadas y con muy mala disposición para el trabajo. De manera que el balance – al final de la jornada – es difícil de evaluar.

Líderes con estas características suelen ser admirados por la prensa económica. Colectivamente, sus características componen el retrato del líder empresarial ideal en la actualidad: duro, decidido, implacable, heroico, independiente. Tales gestores son enormemente influyentes como modelos de conducta. Sin embargo, no existen aisladamente. En escalones algo más bajos del escalafón, ambiciosos ejecutivos se prestan a su propia deshumanización con la promesa de que, así, también ellos acabarán llegando a la cima. Teóricos y consultores inventan nuevas razones para justificar esta intemperancia.

También la prensa contribuye. Al identificar las empresas con sus líderes. Al simplificar los factores de éxito y estimular el culto al héroe hacia estos líderes fuertes y decididos, los medios no sólo aplauden este modelo de gestión, sino que, al mismo tiempo, deslegitimizan a quienes prefieren no atenerse a los mismos procedimientos.

¿Hay una alternativa, o estamos condenados a vivir en un mundo empresarial duro o blando?

El rey filósofo de Platón
Sumantra Ghoshal, de la London Business School y Simon Gaulkin, recomiendan aplicar la figura del “rey filósofo”. Ellos dicen que se puede ir a buscar respuestas en Platón. Una alternativa consiste en encontrar medios de fomentar reyes filósofos que ejerzan el poder absoluto con sabiduría, compasión y moderación. La otra opción consiste en rediseñar el sistema, introducir más controles y contrapoderes que atenúen el riesgo que plantean las debilidades humanas.

La primera opción exige un rediseño del desarrollo del liderazgo en empresas y escuelas de negocios. Las grandes corporaciones no sólo están entre las instituciones más poderosas de la sociedad, sino también entre sus más valiosos activos. Versátiles y creativas, son capaces de amplificar el esfuerzo humano por encima de las fronteras nacionales y culturales. Crean y distribuyen la mayor parte de la riqueza de la sociedad, innovan, amplían las posibilidades de elección y elevan los niveles de vida. Es importante que los directivos enmarquen su labor en la comprensión de este papel.

Hoy los directivos se enfrentan a un profundo vacío moral y filosófico. Es imprescindible restaurar ambos aspectos como partes integrantes de la gestión. Quizá no produzca reyes filósofos, pero al menos ayudaría a los líderes potenciales a enfrentarse a las opciones con que cuentan y las consecuencias de sus decisiones.

La segunda opción es más pragmática y compleja. Hemos creado un sistema en el que los deseos de los inversores institucionales determinan la conducta de la dirección a través de una conexión directa mantenida por el consejo de administración.

Al mismo tiempo, tenemos un orden normativo que no marca techo para los retornos sobre el capital. Hay límites a la rentabilidad de la mano de obra, definidos en buena medida en términos sociales y morales. Para el capital, eh cambio, no hay fricciones sobre el flujo ni límite sobre las expectativas de rentabilidad.

El modelo de jefe tirano no es inevitable. Debe haber gente “razonable” – en la dirección empresarial, la consultoría y las escuelas de negocios – que trabaje tanto como sus implacables colegas para articular las alternativas necesarias.

¿Hasta cuándo seguir reduciendo?

Parecía que la reingeniería y sus estragos eran ya algo del pasado, hasta que Boeing, Gillete, Alcatel, Levi´s y Siemens, entre otras empresas, han vuelto con energía renovada a reducir plantillas. Después de la traumática experiencia de la última década, la pregunta es: ¿Vale todo?

“El downsizing es como si a una persona rellenita le cortas una pierna: sigue gorda. Lo que habría que hacer es una liposucción “. En estos términos rechaza el gurú Gary Hamel una estrategia basada exclusivamente en el recorte de plantilla, algo que dos tercios de las empresas hacen sin aumentar la productividad. “No podremos confiar exclusivamente en cortar, sino que hay que ver cómo se mejora el servicio al cliente”.

Puesto que la gente es el principal recurso, no se puede prescindir de ella de cualquier manera. Chistopher Bartlett, coautor con Sumantra Ghoshal de “El nuevo papel de la iniciativa individual en la empresa”, recomienda que “si una empresa necesita objetivamente despedir a parte de los empleados, que lo haga, pero teniendo en cuenta lo que les da. Intel, por ejemplo, entregó acciones a las personas que despedía”. Si no se hace así, los directivos estropean sus relaciones con quienes se van, y lo que es más peligroso, con quienes se quedan.

También reacciona contra el estilo de dirección agresivo la gurú Rosabeth Moss Kanter. “Hay que encontrar formas más sensibles de flexibilizar el trabajo sin que afecte a la seguridad de las personas”.

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