Ningún libro forma grandes líderes

<p>En esta idea fundamenta su concepci&oacute;n de liderazgo como estrategia para lograr transformaci&oacute;n organizacional. Es comprometerse a crear algo que antes no exist&iacute;a. </p>
<p>La misi&oacute;n que se impone este profesor, pensador y ensayista canadiense es dar una manera diferente de observar, de actuar y de ser. Lo hace en art&iacute;culos, en libros y en seminarios. En nuestro pa&iacute;s tiene una larga historia de visitas a clientes y amigos con quienes conversa, entre otras cosas, sobre el tema que siempre obsesiona por estas latitudes: el liderazgo. Justamente, t&iacute;tulo del libro que vino a presentar en octubre.<br />
En el centro de la conversaci&oacute;n que sostuvo con Mercado est&aacute; la noci&oacute;n de compromiso como fen&oacute;meno universal y esencial para la coordinaci&oacute;n de acciones entre seres humanos. Por eso, compromiso es un acto que lleva a la acci&oacute;n.&nbsp;<br />
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<em>–¿Usted propone un nuevo estilo de liderazgo?<br />
</em>–Ni un nuevo estilo ni una nueva estrategia: lo que propongo es una nueva manera de observar, de actuar y de ver. <br />
Por lo general, comienzo mis cursos preguntando por qué los libros sobre liderazgo no producen líderes. Inclusive el mío (titulado Liderazgo); con sólo leer los conceptos no alcanza. Entonces, toda la discusión sobre liderazgo debe enfocarse hacia la acción del líder. La pregunta esencial es ¿cuál es la manera de ser del líder?<br />
Los verdaderos líderes crean realidades. No se limitan a hacer lo que pueden dentro de la realidad que los rodea.  <br />
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<em>–¿Y sus cursos producen líderes?<br />
</em>–Lo que hace mi método es permitir a la gente desaprender mucho del pensamiento convencional sobre liderazgo. Para poder conectar con ese líder interior en nosotros que está al alcance de cualquiera. Inclusive este libro (señala el suyo) no alcanza solamente con leerlo y captar los conceptos: la simple lectura no va a dar la capacidad para producir eso que se ha leído. <br />
Entonces, toda discusión sobre liderazgo debe enfocarse hacia la acción del líder y no hacia su personalidad, su estilo o sus técnicas. <br />
El paradigma tradicional es eso: estilo, personalidad y técnicas. A mí me interesa la calidad de la acción y de su compromiso.
<p><em>–¿Cuáles son los temas centrales que aborda en sus cursos?<br />
</em>–Hablo mucho de las posibilidades. Una visión, por ejemplo, es un futuro como posibilidad. Mucha gente, cuando piensa en posibilidades, busca evidencias que les indiquen qué es posible o qué no. Lo que yo digo es que las posibilidades, por definición, no son realidad. Si lo fueran, habría ejemplos. <br />
Volviendo a visión, creo que por lo general no se distingue entre el fenómeno de visión y un “gran objetivo” o diseño de futuro. Por eso miramos como si estuviera “allá afuera”, en algún momento del futuro. Pero no es una descripción del futuro. Una visión, cuando tiene verdadero poder, se convierte en la “razón de ser”, hoy: es un profundo compromiso personal para hacer un futuro posible. Visión, repito, es un futuro como posibilidad.<br />
Otra idea que elaboro con mis alumnos es la de responsabilidad. En el pensamiento tradicional, responsabilidad se asocia con culpa o crédito. Para mí, responsabilidad es libertad para actuar. Y en ese sentido, un verdadero líder asume responsabilidad por el mundo. Su misión no es arreglarlo, el ejercicio de su rol consiste en generar nuevas acciones y nueva realidad haciéndose cargo de la situación. El verdadero líder se planta a favor de algo más que en contra de algo. <br />
Martin Luther King estaba a favor de la igualdad más que en contra de la discriminación. Gandhi estaba a favor de India libre y no en contra de los británicos.<br />
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<em>–¿Usted hace coaching a políticos?<br />
</em>–Hice un poco, hace tiempo. Trabajo mucho con el Gobierno de Canadá, con funcionarios públicos, para transformar burocracia en servicios. Les digo que el liderazgo se aprende, que no es personal. Históricamente siempre hemos dado crédito al líder y cuando éste desaparece, la comunidad lo lamenta o trata de recuperarlo. Yo escuché una conversación así, aquí en la Argentina, en un seminario. El primer artículo de mi libro se titula “¿Quién es responsable por el liderazgo?” y nació como un editorial escrito pensando en mis amigos argentinos. Allí digo que “si decimos que necesitamos líderes, es nuestra responsabilidad producirlos, de lo contrario nos quedamos esperando. Todos debemos ser responsables de hacerlos aparecer”.</p>
<p><em>–¿Qué papel atribuye al CEO en la generación del cambio?<br />
</em>–El CEO es fundamental porque debe tomar posición sobre la posibilidad de la visión. Es líder por posición, porque la gente le pide que le señale el camino al futuro. Pero no es el único. Todas las personas con autoridad participan en la conversación de liderar. <br />
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<em>–¿Cómo es la relación de poder cuando hay un comité ejecutivo? <br />
</em>–El (o la) CEO es parte del equipo. Y aquí hago la distinción entre “responsibility” y “accountability”. Responsabilidad es “habilidad y libertad para responder y para actuar”. Accountability, quiere decir en inglés “contar con la habilidad o la capacidad” de alguien para que se haga cargo de problemas y responda por ellos. Sólo cuando se hace la distinción es posible decir que cualquier miembro del equipo puede ser responsable por la organización entera, pero no accountable por todo. <br />
Cada miembro del equipo se hace cargo de algo diferente, porque no todos pueden hacer de todo; entonces yo cuento con usted para ventas y usted cuenta conmigo para procesos.  <br />
Responsabilidad, para ampliar el concepto, es una relación con las circunstancias. Decir que una persona es responsable por la organización es decir que tiene la libertad de optar sobre lo que va a hacer. Vista así, responsabilidad es una forma de ser. Es una relación declarada con el mundo. <br />
“<em>Accountability</em>” es una distinción organizacional en la cual contamos con unos y otros para cosas diferentes. Y juntos creamos un futuro mediante coordinación de acciones.<br />
En este sentido, el CEO tiene un área de la que se hace cargo. <br />
En mis cursos pretendo dar a la gente una manera de pensar diferente de la jerarquía tradicional. Los modelos que tenemos de liderazgo se basan en el sistema militar, jerárquico, donde el líder es la persona a cargo. Yo digo que el líder pone luz a la ceguera natural de la gente, a eso que “no sabemos que sabemos”.<br />
Es posible que en India la gente haya tenido el deseo de ser libre, y hasta que pensaran que era posible. Gandhi puso palabras a esa posibilidad, y comenzó a verbalizarla hasta que otros vieron que lo que él decía también era posible. El liderazgo es conversaciones y relaciones entre líderes y seguidores. <br />
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<em>–¿Qué importancia le asigna a la innovación en management?<br />
</em>–Muchísima. Para responder a los cambios en el mercado, la organización debe innovar en forma permanente. Siempre uso una cita de George Bernard Shaw, que dice que “la gente razonable se adapta al mundo, la gente irrazonable adapta el mundo a sí misma. Por lo tanto, el progreso depende de la gente irrazonable”. <br />
El liderazgo, para mí, es irrazonable. Cuando un líder es pragmático mata la naturaleza misma del liderazgo. Ésa podría ser la diferencia entre un político y un líder. Un político necesita ser pragmático. Los líderes no se pueden dar ese lujo. <br />
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<em>–¿Qué opina del modelo de organización matricial, con múltiples líneas de dependencia?<br />
</em>–Me gusta, porque revela que hay diferentes perspectivas según la función. Las personas en el medio de esas organizaciones, las que tienen dos jefes, deben ser responsables por el conflicto inherente o tensión entre dos perspectivas distintas. <br />
Para que funcione una organización matricial, es necesario que la gente no se escude en las diferentes perspectivas para no producir. La matriz no funciona con adultos que actúan como niños obedientes. Requiere personas que se animen a tocar la campana cuando detectan conflicto.<br />
MTL<br />
Mercado</p>