New York Times:
un modelo para diversificarse sin licuarse
Justamente mientras negociaba la compra del 50% que tenía el Washington Post en el International Herald Tribune, Russ Lewis - CEO de la New York Times Company (NYTCo) definía la estrategia del grupo como sencilla, fácil de entender y efectiva.
En realidad, esa estrategia es un empalme en forma de T. Un brazo corresponde
a la audiencia (nacional y global), el otro a los mercados locales. La clave era
acabar con la noción de un diario limitado a Nueva York misma y avanzar
hacia "plataformas de medios múltiples"porque depender de un
solo activo o de un solo mercado local son factores potenciales de ruina.
Por eso mismo, el grupo Dow Jones combina el Wall Street Journal
con radios, periódicos comunitarios e información electrónica.
A su vez, The Tribune Group armoniza 22 estaciones televisoras con once
diarios locales y, en la actualidad, el Financial Times es la unidad
operativa más chica dentro del grupo Pearson, cuyos ingresos derivan
mayormente de ediciones educativas, técnicas y generales…en EE.UU.
De acuerdo con Lewis, "la concepción original remonta a muchos
años y prescribe que no es posible apoyarse económicamente sólo
en el NYT". Esta idea persuadió a la familia Sulzberger (su fideicomiso
controla 15% del paquete y casi 84% del voto) para incursiones en nuevos medios
y nuevas franjas. La empresa fundada en 1896 hoy incluye el Boston Globe,
dieciséis periódicos regionales, el International Herald Tribune
-que data de 1887-, ocho televisoras en ciudades chicas, dos radios y una división
digital con cuarenta sitios web.
Pero, aunque la empresa se aventura en deportes, redes de TV afiliadas y publicaciones
regionales, la estrategia nacional sigue firmemente apoyada en el propio NYT.
En realidad, los esfuerzos para convertirlo en diario para todo EE.UU. remontan
a hace casi veinte años, aunque recién a mediados de los 90 se
buscó esa proyección en dos aspectos básicos, más
allá de los contenidos: distribución y publicidad.
Finalmente, el New York Times es uno de los únicos tres diarios
nacionales, junto con USA Today (Gannett Group) y el Wall Street Journal
(Dow Jones). A diferencia del WSJ, dueño de todas sus plantas impresoras,
o de USA Today -el grupo posee 95 imprentas-, el NYT terceriza casi toda la
impresión: de veinte unidades, sólo controla cuatro.
La circulación ha llegado a 1.200.000 ejemplares de promedio diario y
1.800.000 los domingos, pero ese crecimiento no ha carecido de traumas. La dependencia
respecto de los avisos quedó cruelmente en evidencia en 2001, durante
el bajón en el sector publicitario más amplio desde 1938. La implosión
de las puntocom, las tecnológicas, las telcos y sus avisos también
afectó al NYT: fue preciso rebanar costos y despedir a 1.700 personas
(casi 9% de la dotación), erogando US$ 90.400.000.
En el proceso, los ingresos cedieron 10,6% (a US$ 3.000 millones), mientras
las utilidades se derrumbaban 40%, a sólo US$ 374.400.000. Este achique
incluyó pérdidas por US$ 7.300.000 en NYT Digital, la división
Internet, y 6.000.000 -sobre una inversión inicial de 15 millones- en
TheStreet.com, el servicio noticioso en línea. De paso, la compañía
vendió Magazine Group, especializado en revistas de golf.
A esta altura del partido y en términos generales, Lewis cree que la
empresa ha comenzado a recuperar publicidad y circulación. Si bien los
ingresos se mantuvieron achatados en el primer semestre, las utilidades operativas
pasaron de US$ 84.300.00 a 133.200.000 (+58%). También las actividades
por la Red han vuelto a dar ganancias. "No hay razón alguna -afirma
el CEO- para no pensar que ya hemos tocado fondo en materia de avisos y empezamos
a recobrarnos".
En realidad, esa estrategia es un empalme en forma de T. Un brazo corresponde
a la audiencia (nacional y global), el otro a los mercados locales. La clave era
acabar con la noción de un diario limitado a Nueva York misma y avanzar
hacia "plataformas de medios múltiples"porque depender de un
solo activo o de un solo mercado local son factores potenciales de ruina.
Por eso mismo, el grupo Dow Jones combina el Wall Street Journal
con radios, periódicos comunitarios e información electrónica.
A su vez, The Tribune Group armoniza 22 estaciones televisoras con once
diarios locales y, en la actualidad, el Financial Times es la unidad
operativa más chica dentro del grupo Pearson, cuyos ingresos derivan
mayormente de ediciones educativas, técnicas y generales…en EE.UU.
De acuerdo con Lewis, "la concepción original remonta a muchos
años y prescribe que no es posible apoyarse económicamente sólo
en el NYT". Esta idea persuadió a la familia Sulzberger (su fideicomiso
controla 15% del paquete y casi 84% del voto) para incursiones en nuevos medios
y nuevas franjas. La empresa fundada en 1896 hoy incluye el Boston Globe,
dieciséis periódicos regionales, el International Herald Tribune
-que data de 1887-, ocho televisoras en ciudades chicas, dos radios y una división
digital con cuarenta sitios web.
Pero, aunque la empresa se aventura en deportes, redes de TV afiliadas y publicaciones
regionales, la estrategia nacional sigue firmemente apoyada en el propio NYT.
En realidad, los esfuerzos para convertirlo en diario para todo EE.UU. remontan
a hace casi veinte años, aunque recién a mediados de los 90 se
buscó esa proyección en dos aspectos básicos, más
allá de los contenidos: distribución y publicidad.
Finalmente, el New York Times es uno de los únicos tres diarios
nacionales, junto con USA Today (Gannett Group) y el Wall Street Journal
(Dow Jones). A diferencia del WSJ, dueño de todas sus plantas impresoras,
o de USA Today -el grupo posee 95 imprentas-, el NYT terceriza casi toda la
impresión: de veinte unidades, sólo controla cuatro.
La circulación ha llegado a 1.200.000 ejemplares de promedio diario y
1.800.000 los domingos, pero ese crecimiento no ha carecido de traumas. La dependencia
respecto de los avisos quedó cruelmente en evidencia en 2001, durante
el bajón en el sector publicitario más amplio desde 1938. La implosión
de las puntocom, las tecnológicas, las telcos y sus avisos también
afectó al NYT: fue preciso rebanar costos y despedir a 1.700 personas
(casi 9% de la dotación), erogando US$ 90.400.000.
En el proceso, los ingresos cedieron 10,6% (a US$ 3.000 millones), mientras
las utilidades se derrumbaban 40%, a sólo US$ 374.400.000. Este achique
incluyó pérdidas por US$ 7.300.000 en NYT Digital, la división
Internet, y 6.000.000 -sobre una inversión inicial de 15 millones- en
TheStreet.com, el servicio noticioso en línea. De paso, la compañía
vendió Magazine Group, especializado en revistas de golf.
A esta altura del partido y en términos generales, Lewis cree que la
empresa ha comenzado a recuperar publicidad y circulación. Si bien los
ingresos se mantuvieron achatados en el primer semestre, las utilidades operativas
pasaron de US$ 84.300.00 a 133.200.000 (+58%). También las actividades
por la Red han vuelto a dar ganancias. "No hay razón alguna -afirma
el CEO- para no pensar que ya hemos tocado fondo en materia de avisos y empezamos
a recobrarnos".
