Negocios de familia

Muchas veces los negocios de familia son buen negocio. Pero cuando salen bien suelen salir muy bien, como pasó con Ford, Mercedes Benz y Fortabat. Lo esencial es tratarlos y organizarlos como tales con herramientas que ya existen para ello.

19 julio, 2001

Las empresas de familias exitosas crecen y se desarrollan, generalmente, fuera de la visión y del esfuerzo de su fundador. Otros miembros de la familia se incorporan al negocio familiar a medida que éste crece, y a menudo, a medida que ejecutivos no familiares se involucran en el mismo con el entusiasmo de sus creadores, pasan a ser efectivamente miembros de la familia.

Muchas veces se ha escuchado la historia familiar: …un hombre de negocios inicia una operación comercial o industrial y dedica toda su vida para lo que él piensa, será un legado para su familia… Lamentablemente, de manera más frecuente de lo que se cree, todo termina con una venta forzada del negocio, su cierre o liquidación pero además, con un conflicto familiar.

Desde el punto de vista del análisis transaccional de esta historia, todo finaliza con el esquema de “perder-perder”, porque los resultados negativos quedan residentes tanto en la empresa como en el núcleo familiar.

Los fundadores normalmente adquieren sus conocimientos a través de su experiencia y vigencia del negocio, y generalmente creen, con cierta justificación, que nadie puede llegar a entenderlo mejor que ellos, justamente porque lo han creado.

Pero en los años por venir, la experiencia del pasado no siempre resulta suficiente para asegurar que el negocio pueda seguir creciendo en forma exitosa. Aún más, la vertiginosa modificación de los marcos generales económicos y políticos que afectan no solamente a nuestro país sino a todo el mundo, con la globalización de las operaciones y la aparición de novísimas técnicas de administración y conducción empresarias, coloca a la simple experiencia del pasado como una herramienta útil pero incompleta para lograr no sólo la expansión de los negocios de familia, sino primariamente su supervivencia.

Cuando la gente piensa en negocios de familias, generalmente se vislumbra al pequeño cuentapropista. Esto es sencillamente un error, tanto en términos cuantitativos, por la enorme cantidad de negocios de familia que componen el producto bruto nacional, como cualitativos, por la gran cantidad de empresas nacionales que figuran al tope de las estadísticas sobre facturación y rentabilidad que pertenecen en última instancia a una o varias familias.

Cuántas veces se ha detenido a analizar las empresas cuyas acciones cotizan en la Bolsa, que son efectivamente las empresas de familia?

En consecuencia, el negocio de familias es un gran negocio. Es el más importante componente de la nómina de empresas argentinas que a veces queda oculto bajo las noticias de primera plana que normalmente incluyen las primicias originadas en empresas de cotización pública o multinacionales.

La empresa de familia ha hecho y continúa haciendo uno de los más valiosos aportes al desarrollo económico de nuestro país, cuyos distintos sectores se benefician directamente del compromiso personal y de los esfuerzos que invierten las familias en la búsqueda de nuevas oportunidades, enfrentando riesgos y finalmente creando riqueza.

No nos olvidemos que el negocio de familia es lo normal en términos de sus orígenes. La teoría convencional establece que los creadores de negocios de familia han sido siempre nuevos ciudadanos incorporándose a la sociedad, quienes deben enfrentar sus necesidades con sus propios modelos para sobrevivir, y comienzan fundando su empresa familiar. Y es familiar, porque la familia es la base primordial para lograr recursos humanos económicos, y porque en este estado del desarrollo de la empresa sólo puede confiarse en aquellos a quienes se conoce y se quiere.

Pero este hombre de negocios tiene hijos y desea para ellos todo lo que no ha podido tener: mejor educación, bienes materiales y un mejor status social. Pero este esquema es evidentemente ambiguo: él quiere para ellos las cosas buenas, pero al mismo tiempo quiere verlos trabajar tan duro como él a su tiempo lo hizo por ellos. En otras palabras, sus expectativas son que sus descendientes deberían preservar la estructura creada –la empresa familiar- pero también la forma en que ella fue creada.

Este mismo esquema convencional, está enmarcado también por una visión muy particular de la primera generación, que ve en las que le siguen, solamente a un conjunto de consumidores que gastan la riqueza acumulada con sudor y lágrimas. O quizás quieren ser respetables profesionales, a los que no se les contamine con los problemas diarios que generan normalmente este tipo de empresas.

CÓMO SOBREVIVIR A ESTOS PROBLEMAS

La historia naturalmente es un poco más compleja que como la hemos sintetizado precedentemente. Ayudar a sobrevivir a una empresa familiar es en esencia un profundo análisis y una delicada operación que logre diferenciar los problemas familiares de los problemas de la empresa y establezca una estructura operativa que fortifique los lazos familiares pero dote a la empresa de familia de un esquema de conducción acorde con los tiempos que se viven.

Lograr sobrevivir a estos avatares, implica en consecuencia:
· Planificar la transferencia del poder,
· Reestructurar las relaciones financieras familia-empresa,
· Redefinir los niveles de recursos humanos y sus respectivas competencias,
· Programar el destino de inmuebles vinculados a la empresa,
· Establecer una política de remuneraciones
· Y algunas veces, hasta terapia familiar.

Tengamos a la vista, que las estadísticas disponibles nos muestran que solamente uno de cuatro negocios de familia sobrevive a la segunda generación, y solamente uno de cada diez llega a la tercera generación.

Estas proporciones son significativas, cuando las analizamos a la luz del conocimiento que las empresas de familia componen la variable más importante (más del 80%) de la producción y comercialización de bienes y servicios en nuestro país.

Y cuando a estas cifras agregamos el concepto de la vida media de las empresas (todas ellas sin discriminación) se sitúa solamente entre 25 y 35 años –a menos que se reestructuren y cambien su perfil- queda clara la necesidad de encarar el futuro en forma muy profesional.

Santa Fe Associates es una firma de consultoría internacional, que tanto ha reconocido la incidencia de la empresa de familia en la economía de las naciones que ha hecho de ésta una de sus más activas especialidades.

Para ello ha instruido a sus profesionales en la forma de encarar esta importante mezcla de problemas familiares y empresariales, estructurando un programa que permite aislar áreas de potenciales fricciones para luego resolverlas.

Ninguna otra firma internacional ha llegado a crear un grupo profesional tan activo en esta especialidad, dedicada solamente a los negocios de familia y enteramente dirigidos a dar una nueva vida a ambas partes de esta ecuación: Los negocios y la familia.

Sabemos que aún en las familias mejor llevadas, existen problemas. Lo mismo ocurre con las empresas de familia. Las probables áreas de conflicto surgen tal como se demuestra a continuación, de la superposición de componentes propios de la familia en los negocios o a la inversa.

Santa Fe Associates International – Business Strategy
Sinclair 3139 8° y 9° pisos (1425)
Buenos Aires – Argentina
Te: (54 11) 47 76 40 20
e-mail: buenosaires@santafeassociates.com
http://www.santafeassociates.com

Las empresas de familias exitosas crecen y se desarrollan, generalmente, fuera de la visión y del esfuerzo de su fundador. Otros miembros de la familia se incorporan al negocio familiar a medida que éste crece, y a menudo, a medida que ejecutivos no familiares se involucran en el mismo con el entusiasmo de sus creadores, pasan a ser efectivamente miembros de la familia.

Muchas veces se ha escuchado la historia familiar: …un hombre de negocios inicia una operación comercial o industrial y dedica toda su vida para lo que él piensa, será un legado para su familia… Lamentablemente, de manera más frecuente de lo que se cree, todo termina con una venta forzada del negocio, su cierre o liquidación pero además, con un conflicto familiar.

Desde el punto de vista del análisis transaccional de esta historia, todo finaliza con el esquema de “perder-perder”, porque los resultados negativos quedan residentes tanto en la empresa como en el núcleo familiar.

Los fundadores normalmente adquieren sus conocimientos a través de su experiencia y vigencia del negocio, y generalmente creen, con cierta justificación, que nadie puede llegar a entenderlo mejor que ellos, justamente porque lo han creado.

Pero en los años por venir, la experiencia del pasado no siempre resulta suficiente para asegurar que el negocio pueda seguir creciendo en forma exitosa. Aún más, la vertiginosa modificación de los marcos generales económicos y políticos que afectan no solamente a nuestro país sino a todo el mundo, con la globalización de las operaciones y la aparición de novísimas técnicas de administración y conducción empresarias, coloca a la simple experiencia del pasado como una herramienta útil pero incompleta para lograr no sólo la expansión de los negocios de familia, sino primariamente su supervivencia.

Cuando la gente piensa en negocios de familias, generalmente se vislumbra al pequeño cuentapropista. Esto es sencillamente un error, tanto en términos cuantitativos, por la enorme cantidad de negocios de familia que componen el producto bruto nacional, como cualitativos, por la gran cantidad de empresas nacionales que figuran al tope de las estadísticas sobre facturación y rentabilidad que pertenecen en última instancia a una o varias familias.

Cuántas veces se ha detenido a analizar las empresas cuyas acciones cotizan en la Bolsa, que son efectivamente las empresas de familia?

En consecuencia, el negocio de familias es un gran negocio. Es el más importante componente de la nómina de empresas argentinas que a veces queda oculto bajo las noticias de primera plana que normalmente incluyen las primicias originadas en empresas de cotización pública o multinacionales.

La empresa de familia ha hecho y continúa haciendo uno de los más valiosos aportes al desarrollo económico de nuestro país, cuyos distintos sectores se benefician directamente del compromiso personal y de los esfuerzos que invierten las familias en la búsqueda de nuevas oportunidades, enfrentando riesgos y finalmente creando riqueza.

No nos olvidemos que el negocio de familia es lo normal en términos de sus orígenes. La teoría convencional establece que los creadores de negocios de familia han sido siempre nuevos ciudadanos incorporándose a la sociedad, quienes deben enfrentar sus necesidades con sus propios modelos para sobrevivir, y comienzan fundando su empresa familiar. Y es familiar, porque la familia es la base primordial para lograr recursos humanos económicos, y porque en este estado del desarrollo de la empresa sólo puede confiarse en aquellos a quienes se conoce y se quiere.

Pero este hombre de negocios tiene hijos y desea para ellos todo lo que no ha podido tener: mejor educación, bienes materiales y un mejor status social. Pero este esquema es evidentemente ambiguo: él quiere para ellos las cosas buenas, pero al mismo tiempo quiere verlos trabajar tan duro como él a su tiempo lo hizo por ellos. En otras palabras, sus expectativas son que sus descendientes deberían preservar la estructura creada –la empresa familiar- pero también la forma en que ella fue creada.

Este mismo esquema convencional, está enmarcado también por una visión muy particular de la primera generación, que ve en las que le siguen, solamente a un conjunto de consumidores que gastan la riqueza acumulada con sudor y lágrimas. O quizás quieren ser respetables profesionales, a los que no se les contamine con los problemas diarios que generan normalmente este tipo de empresas.

CÓMO SOBREVIVIR A ESTOS PROBLEMAS

La historia naturalmente es un poco más compleja que como la hemos sintetizado precedentemente. Ayudar a sobrevivir a una empresa familiar es en esencia un profundo análisis y una delicada operación que logre diferenciar los problemas familiares de los problemas de la empresa y establezca una estructura operativa que fortifique los lazos familiares pero dote a la empresa de familia de un esquema de conducción acorde con los tiempos que se viven.

Lograr sobrevivir a estos avatares, implica en consecuencia:
· Planificar la transferencia del poder,
· Reestructurar las relaciones financieras familia-empresa,
· Redefinir los niveles de recursos humanos y sus respectivas competencias,
· Programar el destino de inmuebles vinculados a la empresa,
· Establecer una política de remuneraciones
· Y algunas veces, hasta terapia familiar.

Tengamos a la vista, que las estadísticas disponibles nos muestran que solamente uno de cuatro negocios de familia sobrevive a la segunda generación, y solamente uno de cada diez llega a la tercera generación.

Estas proporciones son significativas, cuando las analizamos a la luz del conocimiento que las empresas de familia componen la variable más importante (más del 80%) de la producción y comercialización de bienes y servicios en nuestro país.

Y cuando a estas cifras agregamos el concepto de la vida media de las empresas (todas ellas sin discriminación) se sitúa solamente entre 25 y 35 años –a menos que se reestructuren y cambien su perfil- queda clara la necesidad de encarar el futuro en forma muy profesional.

Santa Fe Associates es una firma de consultoría internacional, que tanto ha reconocido la incidencia de la empresa de familia en la economía de las naciones que ha hecho de ésta una de sus más activas especialidades.

Para ello ha instruido a sus profesionales en la forma de encarar esta importante mezcla de problemas familiares y empresariales, estructurando un programa que permite aislar áreas de potenciales fricciones para luego resolverlas.

Ninguna otra firma internacional ha llegado a crear un grupo profesional tan activo en esta especialidad, dedicada solamente a los negocios de familia y enteramente dirigidos a dar una nueva vida a ambas partes de esta ecuación: Los negocios y la familia.

Sabemos que aún en las familias mejor llevadas, existen problemas. Lo mismo ocurre con las empresas de familia. Las probables áreas de conflicto surgen tal como se demuestra a continuación, de la superposición de componentes propios de la familia en los negocios o a la inversa.

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