Microsoft después de la reestructuración financiera
Una combinación de iniciativas implementadas a partir de las exigencias de la ley Sarbanes-Oxley colocan a la empresa, según su CFO saliente, John Connors, en la vanguardia financiera del sector tecnológico.
En el año 2002 John Connors, CFO de la compañía, tuvo a su
cargo la reconfiguración de los procesos de información financiera
de Microsoft. El plan creaba siete unidades de negocios claramente definidas,
cada una con su propio gerente financiero y su declaración de ganancias
y pérdidas. El objetivo era brindar a los accionistas un mayor grado de
transparencia
organizacional acorde con las exigencias del momento. Al año siguiente,
la compañía abandonó el sistema mediante el cual ofrecía
opciones accionarias a sus empleados y lo reemplazó por uno de recompensas
en forma de acciones preferidas.
En julio de 2004, la empresa de Bill Gates anunció que utilizaría
sus reservas en efectivo para devolver, en forma de dividendos, unos US$ 60.000
millones a los accionistas. John
Connors, hoy saliente director financiero de Microsoft, habló hace
días con dos entrevistadores de McKinsey Quarterly sobre esta última
medida y sus motivaciones. Microsoft, dijo, decidió pagar un único
dividendo por valor de US$ 30.000 millones y recomprar hasta US$ 30.000 millones
en acciones de la compañía en un plazo de cuatro años. Ambas
medidas, explicó, son las últimas de una larga lista de decisiones
financieras que colocan a la compañía en la vanguardia de la innovación
financiera en el sector de la alta tecnología.
Aun después de haber distribuido esos fondos, la compañía
todavía tendrá entre US$ 25.000 millones y US$ 40.000 millones en
caja como para hacer frente a disloques económicos o aprovechar oportunidades
de inversión. El propósito de la medida es beneficiar a todos los
inversores y aumentar ganancias y cash flow, dos cosas que agregan valor para
los accionistas. “Tenemos un modelo relativamente único”, dijo
Connors, “porque nuestra empresa no es de capital intensivo”. Bill Gates,
Steve Ballmer (CEO) y el directorio en general tienen una postura bastante conservadora.
No quieren colocarse en una posición donde debamos tomar decisiones obligadas
por la situación del balance. Y si bien no tenemos previsto que algún
año tengamos más gastos que ganancias, preferimos mantener un efectivo
en caja equivalente a por lo menos un año de gastos operativos. Eso es
aproximadamente US$ 20.000 millones.”
Microsoft también prefiere tener a mano fondos suficientes para eventuales
adquisiciones. Ya hizo algunas que pagó en efectivo. Aunque pequeñas,
otras futuras podrían ser más grandes y pagarse con una combinación
de efectivo y acciones.
A dos años de la reorganización financiera alrededor de unidades
de negocios, el responsable de las modificaciones cree que uno de los resultados
más positivos es la transparencia. Hoy el mundo puede ver fácilmente
las unidades de negocios de Microsoft, seguir su desempeño y ver cómo
se comparan con la competencia. Ahora los accionistas reciben informes trimestrales.
“En 2001 teníamos más productos nuevos que capacidad para soportarlos
y venderlos. Productos complicados como el servidor BizTalk abrían grandes
oportunidades para nuestros clientes, pero necesitaban vendedores especializados
que entendieran de cadena de suministro, almacenes de datos y flujos financieros.”
Cuando la burbuja explotó y bajó la inversión en tecnología,
se hizo claro que Microsoft no podía continuar invirtiendo al mismo nivel
en tantas categorías diferentes. Hoy, cada unidad de negocios sabe con
exactitud cuánto tiene para invertir, cuánto para I&C, ventas,
marketing e iniciativas tácticas.
La reestructuración también obligó a un grado de estabilidad
y continuidad organizacional. Históricamente Microsoft encaraba una gran
reorganización anual que por lo general coincidía con la elaboración
del presupuesto. Ese mecanismo funcionó bien cuando la empresa era chica,
tenía menos unidades en menos lugares geográficos, y no invertía
en tantos segmentos. Pero al crecer en tamaño y complejidad, clientes y
socios comenzaron a quejarse de dificultades para seguirle la pista. Eso, sumado
a la necesidad de transparencia que exigían los tiempos, dio origen a la
organización alrededor de esos siete grupos de negocios y a la información
financiera separada por sector. Ahora, hay un informe trimestral que explica lo
que hace la compañía.
En el año 2002 John Connors, CFO de la compañía, tuvo a su
cargo la reconfiguración de los procesos de información financiera
de Microsoft. El plan creaba siete unidades de negocios claramente definidas,
cada una con su propio gerente financiero y su declaración de ganancias
y pérdidas. El objetivo era brindar a los accionistas un mayor grado de
transparencia
organizacional acorde con las exigencias del momento. Al año siguiente,
la compañía abandonó el sistema mediante el cual ofrecía
opciones accionarias a sus empleados y lo reemplazó por uno de recompensas
en forma de acciones preferidas.
En julio de 2004, la empresa de Bill Gates anunció que utilizaría
sus reservas en efectivo para devolver, en forma de dividendos, unos US$ 60.000
millones a los accionistas. John
Connors, hoy saliente director financiero de Microsoft, habló hace
días con dos entrevistadores de McKinsey Quarterly sobre esta última
medida y sus motivaciones. Microsoft, dijo, decidió pagar un único
dividendo por valor de US$ 30.000 millones y recomprar hasta US$ 30.000 millones
en acciones de la compañía en un plazo de cuatro años. Ambas
medidas, explicó, son las últimas de una larga lista de decisiones
financieras que colocan a la compañía en la vanguardia de la innovación
financiera en el sector de la alta tecnología.
Aun después de haber distribuido esos fondos, la compañía
todavía tendrá entre US$ 25.000 millones y US$ 40.000 millones en
caja como para hacer frente a disloques económicos o aprovechar oportunidades
de inversión. El propósito de la medida es beneficiar a todos los
inversores y aumentar ganancias y cash flow, dos cosas que agregan valor para
los accionistas. “Tenemos un modelo relativamente único”, dijo
Connors, “porque nuestra empresa no es de capital intensivo”. Bill Gates,
Steve Ballmer (CEO) y el directorio en general tienen una postura bastante conservadora.
No quieren colocarse en una posición donde debamos tomar decisiones obligadas
por la situación del balance. Y si bien no tenemos previsto que algún
año tengamos más gastos que ganancias, preferimos mantener un efectivo
en caja equivalente a por lo menos un año de gastos operativos. Eso es
aproximadamente US$ 20.000 millones.”
Microsoft también prefiere tener a mano fondos suficientes para eventuales
adquisiciones. Ya hizo algunas que pagó en efectivo. Aunque pequeñas,
otras futuras podrían ser más grandes y pagarse con una combinación
de efectivo y acciones.
A dos años de la reorganización financiera alrededor de unidades
de negocios, el responsable de las modificaciones cree que uno de los resultados
más positivos es la transparencia. Hoy el mundo puede ver fácilmente
las unidades de negocios de Microsoft, seguir su desempeño y ver cómo
se comparan con la competencia. Ahora los accionistas reciben informes trimestrales.
“En 2001 teníamos más productos nuevos que capacidad para soportarlos
y venderlos. Productos complicados como el servidor BizTalk abrían grandes
oportunidades para nuestros clientes, pero necesitaban vendedores especializados
que entendieran de cadena de suministro, almacenes de datos y flujos financieros.”
Cuando la burbuja explotó y bajó la inversión en tecnología,
se hizo claro que Microsoft no podía continuar invirtiendo al mismo nivel
en tantas categorías diferentes. Hoy, cada unidad de negocios sabe con
exactitud cuánto tiene para invertir, cuánto para I&C, ventas,
marketing e iniciativas tácticas.
La reestructuración también obligó a un grado de estabilidad
y continuidad organizacional. Históricamente Microsoft encaraba una gran
reorganización anual que por lo general coincidía con la elaboración
del presupuesto. Ese mecanismo funcionó bien cuando la empresa era chica,
tenía menos unidades en menos lugares geográficos, y no invertía
en tantos segmentos. Pero al crecer en tamaño y complejidad, clientes y
socios comenzaron a quejarse de dificultades para seguirle la pista. Eso, sumado
a la necesidad de transparencia que exigían los tiempos, dio origen a la
organización alrededor de esos siete grupos de negocios y a la información
financiera separada por sector. Ahora, hay un informe trimestral que explica lo
que hace la compañía.
