Mentoring, un recurso necesario y estratégico para la empresa

Por más fascinación que tengamos con lo nuevo y lo último, es fácil olvidar que el conocimiento también viene con la experiencia. Las personas que se aproximan a la edad de jubilación son ideales para transmitir conocimiento.

Es posible aprender a operar un generador de energía con unas cuantas horas en capacitación electrónica o con un curso de seis meses, pero hacen falta años y años de experiencia para reconocer, por el ruido, si el motor está funcionando bien o mal. La única manera de acortar el ciclo de aprendizaje es tener la ayuda de alguien con más experiencia en el trabajo.

Muchas empresas adoran la juventud y su habilidad para lo tecnológico. Reclutan talento nuevo (y más barato) creyendo que ésa es la forma de lograr ventaja competitiva. Pero hay otras que también reclutan o retienen a los empleados maduros no sólo porque respetan su conocimiento sino además porque lo consideran en cierta medida un activo de la empresa que no deben darse el lujo de perder. Según dos especialistas en el tema — Judith Lindenberger, MBA y Marian Stoltz-Loikem Ph. D. – las mejores compañías serán las que sepan transformar la forma en que consideran a sus empleados. Cada generación trae algo diferente y valioso a las operaciones de la organización.

En un trabajo publicado recientemente titulado “Mentoring and Baby Boomers”, las autoras dicen que durante muchos años trabajaron con gente de todas las generaciones tratando de fomentar la sinergia en el aprendizaje y el desempeño.

La generación de más de 50 años es buena para asesorar

Los baby boomers, o sea los miembros de la generación de posguerra en Estados Unidos, son buenos “mentores”. Entre los más jóvenes – nacidos entre 1946 y 1964 – y los más viejos, hay en Estados Unidos 76 millones de personas que guardan un gran caudal de conocimiento, de talento y de experiencia.

Muchos están buscando nuevas formas de trabajar y están dispuestos a aceptar responsabilidades diferentes, nuevas oportunidades y distintas maneras de devolver a la organización lo que la organización les enseñó a lo largo de los años. Eso incluye trabajar con empleados más jóvenes. Las investigaciones que citan demuestran que muchos de ellos son buenos para el trabajo en equipo y el aprendizaje colectivo. “Mentoring” (o sea la tarea de asesorar y aconsejar a otros) significa una gran oportunidad de aprovechar a toda esa gente con miras a aumentar el conocimiento y las habilidades de empleados más nuevos.

De lo contrario lo que ocurre es que los empleados jóvenes y nuevos reciben una cuota de responsabilidad de acuerdo a la confianza en sus habilidades, pero quedan bajo las órdenes dee gerentes que no tienen ni el tiempo ni las habilidades necesarias para ayudarlos a triunfar. Ante el miedo de fracasar, muchas veces prefieren ir a buscar otro ambiente laboral más contenedor. De hecho, las personas que oscilan entre 30 y 44 años han tenido un promedio de hasta 10 empleos diferentes. Si en lugar de dejarlos librados a sus propios recursos las empresas usaran a personas con conocimiento profundo de los procesos, con una red impresionante de relaciones y amplia experiencia en todas las áreas de la empresa, los empleados más jóvenes se ahorrarían una frustración en la trayectoria de sus carreras y encontrarían una manera fácil de adquirir conocimiento y habilidades necesarias para triunfar.

Es posible aprender a operar un generador de energía con unas cuantas horas en capacitación electrónica o con un curso de seis meses, pero hacen falta años y años de experiencia para reconocer, por el ruido, si el motor está funcionando bien o mal. La única manera de acortar el ciclo de aprendizaje es tener la ayuda de alguien con más experiencia en el trabajo.

Muchas empresas adoran la juventud y su habilidad para lo tecnológico. Reclutan talento nuevo (y más barato) creyendo que ésa es la forma de lograr ventaja competitiva. Pero hay otras que también reclutan o retienen a los empleados maduros no sólo porque respetan su conocimiento sino además porque lo consideran en cierta medida un activo de la empresa que no deben darse el lujo de perder. Según dos especialistas en el tema — Judith Lindenberger, MBA y Marian Stoltz-Loikem Ph. D. – las mejores compañías serán las que sepan transformar la forma en que consideran a sus empleados. Cada generación trae algo diferente y valioso a las operaciones de la organización.

En un trabajo publicado recientemente titulado “Mentoring and Baby Boomers”, las autoras dicen que durante muchos años trabajaron con gente de todas las generaciones tratando de fomentar la sinergia en el aprendizaje y el desempeño.

La generación de más de 50 años es buena para asesorar

Los baby boomers, o sea los miembros de la generación de posguerra en Estados Unidos, son buenos “mentores”. Entre los más jóvenes – nacidos entre 1946 y 1964 – y los más viejos, hay en Estados Unidos 76 millones de personas que guardan un gran caudal de conocimiento, de talento y de experiencia.

Muchos están buscando nuevas formas de trabajar y están dispuestos a aceptar responsabilidades diferentes, nuevas oportunidades y distintas maneras de devolver a la organización lo que la organización les enseñó a lo largo de los años. Eso incluye trabajar con empleados más jóvenes. Las investigaciones que citan demuestran que muchos de ellos son buenos para el trabajo en equipo y el aprendizaje colectivo. “Mentoring” (o sea la tarea de asesorar y aconsejar a otros) significa una gran oportunidad de aprovechar a toda esa gente con miras a aumentar el conocimiento y las habilidades de empleados más nuevos.

De lo contrario lo que ocurre es que los empleados jóvenes y nuevos reciben una cuota de responsabilidad de acuerdo a la confianza en sus habilidades, pero quedan bajo las órdenes dee gerentes que no tienen ni el tiempo ni las habilidades necesarias para ayudarlos a triunfar. Ante el miedo de fracasar, muchas veces prefieren ir a buscar otro ambiente laboral más contenedor. De hecho, las personas que oscilan entre 30 y 44 años han tenido un promedio de hasta 10 empleos diferentes. Si en lugar de dejarlos librados a sus propios recursos las empresas usaran a personas con conocimiento profundo de los procesos, con una red impresionante de relaciones y amplia experiencia en todas las áreas de la empresa, los empleados más jóvenes se ahorrarían una frustración en la trayectoria de sus carreras y encontrarían una manera fácil de adquirir conocimiento y habilidades necesarias para triunfar.

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