Mejorar decisiones para optimizar activos
El libro The Optimization Edge explica a los ejecutivos las posibilidades de la optimización de recursos para aprovechar al máximo los activos de la compañía.
<p>En 2008, UPS quiso aumentar la eficiencia en el aprovechamiento de combustibles de sus 88.000 camiones de entregas. Con semejante flota, hasta el más pequeño aumento en la eficiencia resultaría en grandes ahorros para la compañía. Uno de los problemas que afectaban esa eficiencia, descubrió UPS, era el tiempo que perdían los camiones mientras esperaban para girar a la izquierda. <br />
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Usando un software especial de optimización de las rutas a tomar, UPS pudo reprogramar las rutas de entrega para que tuvieran más giros a la derecha. Como dice Steve Sashihara, autor de <em>The Optimization Edge: Reinventing Decision Making to Maximize All Your Company’s Assets</em>, "en 2005, el software ayudó a la compañía a eliminar 464,000 millas de manejo solamente en Washington, D.C., con un ahorro de 51.000 galones de combustible."<br />
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UPS es apenas una de las muchas compañías, dice Sashihara, que ilustran el poder de lo que llama optimización, que define como “un proceso de toma de decisiones y un conjunto de herramientas relacionadas que emplean matemáticas, algoritmos y software no sólo para clasificar y organizar datos sino para usar esos datos para hacer recomendaciones más rápidas y mejores que las que pueden hacer los humanos." La optimización, dice, permite a las compañías “exprimir cada gota de valor” a sus activos.</p>
<p><strong>McDonald’s: Tomar decisiones microscópicas<br />
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</strong>McDonald’s es un ejemplo clásico de optimización en funcionamiento. Cada microdecisión – como cuándo dar vuelta las hamburguesas o tirar café viejo – ha sido cuidadosamente pensada y traducida en reglas. Amazon es otro ejemplo. Cuando acababa de aparecer, Amazon enviaba tan pocos elementos por día que los empleados tocaban un pequeño timbre para celebrar cada venta. Para diciembre 2008, enviaba 72,9 artículos por segundo.<br />
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Según Sashihara, las mejores compañías — las que han logrado vencer a sus competidores y mantenerse en la cumbre aun durante la peor de las recesiones — son las que han aprovechado al máximo la ventaja de la optimización. Hoy, los ejecutivos necesitan más que nunca mirar a sus empresas y determinar dónde podría haber oportunidades de iniciativas para optimizar. <br />
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<p>Entre las preguntas clave que deben hacerse figuran las siguientes:<br />
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• <strong>¿Cuáles son los activos subutilizados de mi compañía?</strong> Por ejemplo, ¿se podría optimizar la capacidad de los trenes que recorren una ruta o el tiempo que un representante de compañía farmacéutica pasa con los médicos? Si se logra, se aumenta el valor para la compañía.<br />
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• <strong>¿Dónde y cómo se toman en mi compañía las decisiones repetitivas sobre activos clave?</strong> Mejorar la precisión de esas decisiones en por lo menos 10% podría tener un importante impacto en la rentabilidad. <br />
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• <strong>¿Cuán ajustados son nuestros pronósticos?<br />
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No es simplemente otro proyecto de TI<br />
Sashihara enfatiza que la optimización de proyectos no es simplemente otro proyecto de TI, como algunos podrían decir. Por lo general, los proyectos de TI son la implementación tecnológica de un plan detallado. La optimización implica investigación y desarrollo continuos. La optimización de una decisión debe ser testeada y evaluada. <br />
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Cuando se los describe en esos términos teóricos, la optimización puede parecer simple: haga números. La experiencia de Nike ofrece un ejemplo de los desafíos que presenta el mundo real a la optimización. En 1999, Nike se embarcó en un ambicioso programa de optimización para acelerar su respuesta a las cambiantes demandas del mercado. Si un estilo de zapatilla lograba más popularidad que otro, Nike quería que sus cronogramas de producción mundial cambiaran para adaptar ese criterio dentro de los siete días. El tiempo normal para cambiar cronogramas de producción era un mes. <br />
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Después de dos años de trabajo de optimización, en sociedad con un importante vendedor de software de optimización, los cronogramas de producción de la compañía estaban trastocados. Faltaban modelos de gran demanda. Nike acusaba al vendedor, el vendedor a Nike. En cualquier caso, la lección es clara: la optimización no es tan simple como las matemáticas. <br />
Sashihara explica su metodología de cinco pasos que usa su consultora. Sin embargo, la optimización no puede implementarse desde un libro.</p>
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