McCann-Ericsson víctima de la cultura de la ambición

Durante la segunda mitad de los ’90 se produjeron tres hechos a tener en cuenta a la hora de tratar de comprender por qué hoy el grupo es objeto de lo que considera una “humillante investigación” por parte de la SEC. El primero fue el retiro progresivo de toda una camada de viejos directivos del grupo, dice un vocero cercano a la cúpula de IPG.

Al mismo tiempo muchas de las multinacionales, que siempre formaron el grueso de la base de clientes del grupo, comenzaban a desencantarse con las tradicionales fortalezas de McCann’s y reclamaban más chispa creativa. Y por último, explica un ex ejecutivo, estaba la implacable necesidad de crecer, que aplicaba extraordinaria presión sobre los gerentes para lograr objetivos de crecimiento enormemente ambiciosos. Era una combinación de grandes zanahorias con altos obstáculos.

“Los gerentes recibían cartas donde se les recordaba que si no lograban sus objetivos durante dos años consecutivos serían despedidos. El motivo por el cual no se lograran objetivos parecía no importar. Imperaba una horrible cultura de intimidación, codicia y temor impulsada por el único deseo de crecer a corto plazo y a cualquier costo”. “En esa atmósfera”, continúa la fuente, “los empleados escuchaban cómo sus superiores eran reprendidos a gritos cuando no rendían de acuerdo a las expectativas”.

Esa cultura volvió imposible la cooperación entre oficinas. No tenía sentido perder el tiempo cooperando con nadie si eso distraía esfuerzos de lo único que importaba para mantenerse en carrera: cumplir con los objetivos. Y así, las distintas oficinas de McCann comenzaron a facturarse unas a otras por cosas que debían haber sido favores. Las oficinas receptoras no pagaban, pero las facturas quedaban asentadas.

Las rivalidades entre oficinas se combinaron luego con fallas en los procedimientos básicos de contabilidad. Según otra fuente, un problema especial fue el tema de las reconciliaciones entre oficinas: declaraciones de quién debía qué cosa a quién dentro de la red.

Durante la segunda mitad de los ’90 se produjeron tres hechos a tener en cuenta a la hora de tratar de comprender por qué hoy el grupo es objeto de lo que considera una “humillante investigación” por parte de la SEC. El primero fue el retiro progresivo de toda una camada de viejos directivos del grupo, dice un vocero cercano a la cúpula de IPG.

Al mismo tiempo muchas de las multinacionales, que siempre formaron el grueso de la base de clientes del grupo, comenzaban a desencantarse con las tradicionales fortalezas de McCann’s y reclamaban más chispa creativa. Y por último, explica un ex ejecutivo, estaba la implacable necesidad de crecer, que aplicaba extraordinaria presión sobre los gerentes para lograr objetivos de crecimiento enormemente ambiciosos. Era una combinación de grandes zanahorias con altos obstáculos.

“Los gerentes recibían cartas donde se les recordaba que si no lograban sus objetivos durante dos años consecutivos serían despedidos. El motivo por el cual no se lograran objetivos parecía no importar. Imperaba una horrible cultura de intimidación, codicia y temor impulsada por el único deseo de crecer a corto plazo y a cualquier costo”. “En esa atmósfera”, continúa la fuente, “los empleados escuchaban cómo sus superiores eran reprendidos a gritos cuando no rendían de acuerdo a las expectativas”.

Esa cultura volvió imposible la cooperación entre oficinas. No tenía sentido perder el tiempo cooperando con nadie si eso distraía esfuerzos de lo único que importaba para mantenerse en carrera: cumplir con los objetivos. Y así, las distintas oficinas de McCann comenzaron a facturarse unas a otras por cosas que debían haber sido favores. Las oficinas receptoras no pagaban, pero las facturas quedaban asentadas.

Las rivalidades entre oficinas se combinaron luego con fallas en los procedimientos básicos de contabilidad. Según otra fuente, un problema especial fue el tema de las reconciliaciones entre oficinas: declaraciones de quién debía qué cosa a quién dentro de la red.