Marcas: ya no dependen de la intuición
Desarrollar marcas es hoy más difícil, por su proliferación y la variedad de canales publicitarios (TV, Internet, cine y hasta pantallas de inalámbricos). Además, desde 2000, la recesión o el estancamiento recortan presupuestos de marketing.
Durante los 90, los esfuerzos promocionales eran indiscriminados, se centraban
en aspectos de una marca que no estimulaban al público y no percibían
segmentos en evolución. Así, Volvo perdió años de
ventas potenciales por esperar hasta 2003 para lanzar un utilitario deportivo.
Se confiaba demasiado en la intuición.
Ahora, unas pocas empresas empiezan a actuar con mayor racionalidad. La clave
reside en combinar segmentación proactiva con una aprehensión
más precisa sobre necesidades del cliente e identidad de la marca. Hoy,
los datos acerca del comprador o sus pautas de conducta y las herramientas estadigráficas
refinadas muestran una precisión sin precedentes.
Claro, nuevos métodos presentan nuevos retos. Un análisis sólido
requiere mucha más capacidad profesional en marketing y otras áreas
de la organización. Por otra parte, algunos profesionales suelen temer
que las técnicas cuantitativas limiten su creatividad. No obstante, según
investigaciones de David Elzinga y Jonathan Gordon (de la consultora McKinsey),
los análisis estadigráficos sobre requerimientos del cliente e
identidad de marca pueden evitar costosos ensayos a ciegas.
Los marquetineros deben examinar la rentabilidad a largo plazo de cada grupo.
De otro modo, derrocharán tiempo e inversiones en segmentos que no los
merecen. Si bien ningún gerente de marca desconoce los cambios en marcha,
tiende a segmentar un mercado según condiciones muy “cortoplacistas”.
Muchas firmas de ropa y accesorios, por ejemplo, siguen enfocadas en adolescentes
(algunos publicitarios hasta exaltan al “niño comprador”).
Pero los jóvenes forman un estrato etario declinante en las economías
líderes. Naturalmente, las grandes transformaciones -como el auge hispano
en EE.UU.- son ideales… si se asume que el mercado actual es apenas el punto
de partida.
Una vez detectadas las tendencias significativas, deben determinarse sus probables
efectos entre los clientes y la rentabilidad potencial de los segmentos resultantes.
A menudo, pasado un tiempo los de mayor empuje inicial dejan de ser los más
redituables.
La hotelería norteamericana es buen ejemplo. Durante décadas,
se dividía en dos tipos de pasajeros bien claros: profesionales o gente
de negocios -que privilegiaban servicio- y turistas, orientados al precio. En
los últimos años, empero, el primer grupo empezó a subsegmentarse
y amenaza a cadenas como Hilton, Marriott o Sheraton, demasiado asociadas a
la “business class” tradicional.
En un extremo, el recorte de gastos en las empresas hace que su personal superior
o medio se fije en las tarifas. En el otro, un grupo de ejecutivos o profesionales
jóvenes evita hoteles convencionales porque son “gente fashion”
o buscar escapar de los negocios y pasarla bien, al menos en el alojamiento.
Pero, ahora, este subsegmento puede ser diezmado por los escándalos empresarios,
financieros y bursátiles.
Por otro lado, los segmentos de lujo dependen mucho de estilo y prestigio, dos
imponderables que el cliente suele desdeñar en momentos de restricciones
económicas.
Una vez detectados los segmentos más promisorios, los marquetineros deben
repensar la marca. En este plano, multiplicación e imitación casi
al instante han restado valor a la publicidad sagaz y a ideas “revolucionarias”;
tales como los “ingredientes mágicos” de un detergente o la
asociación entre autos y zapatillas deportivas. En la actualidad, el
desarrollo de una marca depende de saber exactamente a qué consumidores
atrae, adaptarla a ese grupo y hacérsela llegar vía puntos de
contacto (“touchpoints“).
Definir una marca involucra destacar atributos y ventajas claves para el público,
Por supuesto, “marca” es algo más que un paquete de componentes
tangibles y funcionales. A menudo, sus proyecciones intangibles -identidad,
impacto psicológico- representan una diferenciación competitiva
a largo plazo. Así, Jaguar, Porsche o Ferrari transmiten fuertes imágenes
de fiabilidad, seguridad, elegancia o prestigio.
Algunos atributos son relevantes aunque se los espere de cualquier competidor.
En marketing, eso se conoce como “ante” (en inglés, el tanto
pagado a quien reparte cartas en el poker). Volviendo a la hotelería,
Holiday Inn ofrece cuartos limpios y agradables, mientras Four Seasons brinda
servicios de negocios. Ambos “tantos” no definen el núcleo
de cada marca, pero ningún establecimiento duraría si no los ofreciese.
Pero los costos siguen siendo decisivos; por ejemplo, en el servicio aerocomercial.
Ahí, las compañías no podrán diferenciarse ofreciendo
cosas fáciles de emular (platos variados, mejores vinos, etc.), sino
ventajas más caras de agregar. Por ejemplo, British Airways rediseñó
cabinas para brindar, por primera vez en este negocio, asientos-cama planos
en clase ejecutiva. Otras líneas se limitan a asientos
más anchos o reclinables. La difícil decisión de BA tuvo
en cuenta los retornos potenciales.
Por lo común, los factores de una marca más apreciados por el
consumidor se identifican analizando resultados mediante técnicas cuantitativas
que, luego, la investigación cualitativa tal vez no convalide. El modelo
ha sido útil durante años, pero subestima intangibles. Otra técnica
habitual, la experimentación, suele desorientar a consumidores o usuarios.
En la actualidad, pueden eliminarse incertidumbres aplicando una técnica
estadigráfica apta para detectar atributos subyacentes, capaces de generar
lealtad en segmentos específicos. Conocida como “modelo de ecuaciones
estructurales”, se basa en procedimientos regresivos, mediante los cuales
se determina algo fundamental: qué les importa exactamente a los clientes.
Los profesionales de marketing pueden aumentar notablemente sus posibilidades
de suceso apelando a esas técnicas, tomándose el trabajo de difundirlas
dentro de sus empresas y mostrando a los colegas la relación entre ellas
y las iniciativas eventualmente propuestas. Los análisis regresivos vía
ecuaciones estructurales pueden sonar muy académico; por ende, sus conclusiones
deben presentarse de modo que los directivos ajenos al marketing las entiendan
y les tengan fe.
Durante los 90, los esfuerzos promocionales eran indiscriminados, se centraban
en aspectos de una marca que no estimulaban al público y no percibían
segmentos en evolución. Así, Volvo perdió años de
ventas potenciales por esperar hasta 2003 para lanzar un utilitario deportivo.
Se confiaba demasiado en la intuición.
Ahora, unas pocas empresas empiezan a actuar con mayor racionalidad. La clave
reside en combinar segmentación proactiva con una aprehensión
más precisa sobre necesidades del cliente e identidad de la marca. Hoy,
los datos acerca del comprador o sus pautas de conducta y las herramientas estadigráficas
refinadas muestran una precisión sin precedentes.
Claro, nuevos métodos presentan nuevos retos. Un análisis sólido
requiere mucha más capacidad profesional en marketing y otras áreas
de la organización. Por otra parte, algunos profesionales suelen temer
que las técnicas cuantitativas limiten su creatividad. No obstante, según
investigaciones de David Elzinga y Jonathan Gordon (de la consultora McKinsey),
los análisis estadigráficos sobre requerimientos del cliente e
identidad de marca pueden evitar costosos ensayos a ciegas.
Los marquetineros deben examinar la rentabilidad a largo plazo de cada grupo.
De otro modo, derrocharán tiempo e inversiones en segmentos que no los
merecen. Si bien ningún gerente de marca desconoce los cambios en marcha,
tiende a segmentar un mercado según condiciones muy “cortoplacistas”.
Muchas firmas de ropa y accesorios, por ejemplo, siguen enfocadas en adolescentes
(algunos publicitarios hasta exaltan al “niño comprador”).
Pero los jóvenes forman un estrato etario declinante en las economías
líderes. Naturalmente, las grandes transformaciones -como el auge hispano
en EE.UU.- son ideales… si se asume que el mercado actual es apenas el punto
de partida.
Una vez detectadas las tendencias significativas, deben determinarse sus probables
efectos entre los clientes y la rentabilidad potencial de los segmentos resultantes.
A menudo, pasado un tiempo los de mayor empuje inicial dejan de ser los más
redituables.
La hotelería norteamericana es buen ejemplo. Durante décadas,
se dividía en dos tipos de pasajeros bien claros: profesionales o gente
de negocios -que privilegiaban servicio- y turistas, orientados al precio. En
los últimos años, empero, el primer grupo empezó a subsegmentarse
y amenaza a cadenas como Hilton, Marriott o Sheraton, demasiado asociadas a
la “business class” tradicional.
En un extremo, el recorte de gastos en las empresas hace que su personal superior
o medio se fije en las tarifas. En el otro, un grupo de ejecutivos o profesionales
jóvenes evita hoteles convencionales porque son “gente fashion”
o buscar escapar de los negocios y pasarla bien, al menos en el alojamiento.
Pero, ahora, este subsegmento puede ser diezmado por los escándalos empresarios,
financieros y bursátiles.
Por otro lado, los segmentos de lujo dependen mucho de estilo y prestigio, dos
imponderables que el cliente suele desdeñar en momentos de restricciones
económicas.
Una vez detectados los segmentos más promisorios, los marquetineros deben
repensar la marca. En este plano, multiplicación e imitación casi
al instante han restado valor a la publicidad sagaz y a ideas “revolucionarias”;
tales como los “ingredientes mágicos” de un detergente o la
asociación entre autos y zapatillas deportivas. En la actualidad, el
desarrollo de una marca depende de saber exactamente a qué consumidores
atrae, adaptarla a ese grupo y hacérsela llegar vía puntos de
contacto (“touchpoints“).
Definir una marca involucra destacar atributos y ventajas claves para el público,
Por supuesto, “marca” es algo más que un paquete de componentes
tangibles y funcionales. A menudo, sus proyecciones intangibles -identidad,
impacto psicológico- representan una diferenciación competitiva
a largo plazo. Así, Jaguar, Porsche o Ferrari transmiten fuertes imágenes
de fiabilidad, seguridad, elegancia o prestigio.
Algunos atributos son relevantes aunque se los espere de cualquier competidor.
En marketing, eso se conoce como “ante” (en inglés, el tanto
pagado a quien reparte cartas en el poker). Volviendo a la hotelería,
Holiday Inn ofrece cuartos limpios y agradables, mientras Four Seasons brinda
servicios de negocios. Ambos “tantos” no definen el núcleo
de cada marca, pero ningún establecimiento duraría si no los ofreciese.
Pero los costos siguen siendo decisivos; por ejemplo, en el servicio aerocomercial.
Ahí, las compañías no podrán diferenciarse ofreciendo
cosas fáciles de emular (platos variados, mejores vinos, etc.), sino
ventajas más caras de agregar. Por ejemplo, British Airways rediseñó
cabinas para brindar, por primera vez en este negocio, asientos-cama planos
en clase ejecutiva. Otras líneas se limitan a asientos
más anchos o reclinables. La difícil decisión de BA tuvo
en cuenta los retornos potenciales.
Por lo común, los factores de una marca más apreciados por el
consumidor se identifican analizando resultados mediante técnicas cuantitativas
que, luego, la investigación cualitativa tal vez no convalide. El modelo
ha sido útil durante años, pero subestima intangibles. Otra técnica
habitual, la experimentación, suele desorientar a consumidores o usuarios.
En la actualidad, pueden eliminarse incertidumbres aplicando una técnica
estadigráfica apta para detectar atributos subyacentes, capaces de generar
lealtad en segmentos específicos. Conocida como “modelo de ecuaciones
estructurales”, se basa en procedimientos regresivos, mediante los cuales
se determina algo fundamental: qué les importa exactamente a los clientes.
Los profesionales de marketing pueden aumentar notablemente sus posibilidades
de suceso apelando a esas técnicas, tomándose el trabajo de difundirlas
dentro de sus empresas y mostrando a los colegas la relación entre ellas
y las iniciativas eventualmente propuestas. Los análisis regresivos vía
ecuaciones estructurales pueden sonar muy académico; por ende, sus conclusiones
deben presentarse de modo que los directivos ajenos al marketing las entiendan
y les tengan fe.
