Manual práctico de reingeniería
El concepto abarca mucho más que una redefinición de las labores, tareas y estructuras organizacionales.
Hay que cuestionar los supuestos básicos sobre los que descansa la existencia de la empresa. Es imposible competir en el mundo actual si no se abandonan nociones antiguas sobre cómo se debe realizar el trabajo en una compañía, y si no se está dispuesto a comenzar desde cero. Esa es la esencia de la reingeniería.
Para muchos observadores, Michael Hammer y James Champy están haciendo historia en los anales de la literatura empresarial. “Reengineering the Corporation” explica que si uno quiere que su compañía sobreviva y se destaque, no puede conformarse con mejoras incrementales y en cambio debe prepararse para cuestionar los supuestos más básicos sobre cómo funciona una compañía.
Esta revisión, que implica la destrucción de todas las premisas, lleva el nombre de reingeniería. El concepto abarca mucho más que una redefinición de las labores, tareas, y estructuras organizacionales para concentrarse en los procesos, en conjuntos de actividades que atraviesan las fronteras funcionales y manejan el proceso completo para producir resultados que satisfagan las necesidades de los consumidores.
Para manejar mejor los procesos, explican los autores, hay que pensar en los tipos de trabajo que realiza la compañía en términos de estadios iniciales y estadios finales. Por ejemplo, en los estadios iniciales se concibe el producto, se desarrolla un prototipo, luego se fabrica, se despacha; y en los estadios finales, se distribuye y se vende.
Las compañías tradicionales por lo general dividen cada uno de sus procesos en muchas tareas pequeñas. Por ejemplo, pueden dividir la satisfacción del pedido en tareas como recibo del formulario de pedido, selección de la mercadería en el depósito, empaque de la mercadería, redacción de la factura, y demás.
Pero al concentrarse en las tareas a menudo pierden de vista los objetivos más amplios. Es posible que midan la habilidad de cada empleado para manejar tareas individuales, pero nunca se paran a observar la eficiencia, costo y propósito de un proceso completo.
Un equipo de reingeniería examina cuidadosamente los insumos y los productos de un proceso. Luego se pregunta cómo se podría agilizar, combinar, o eliminar insumos mientras se agrega valor a los productos.
En 1987, los ejecutivos de Kodak no podrían hacer otra cosa que elegir este camino. Fuji, el competidor de Kodak, acababa de anunciar una nueva cámara descartable y precargada. El cliente sacaba las fotos y devolvía la cámara a Fuji. Luego la compañía procesaba la película, rompía la cámara y recuperaba algunas partes para volver a utilizarlas.
Kodak no tenía ningún producto que se pareciera al de Fuji. Ni siquiera tenía uno en proyecto. Y el tradicional proceso de diseño de Kodak requería 70 semanas para producir una cámara rival, tiempo suficiente para dar a Fuji una tremenda ventaja de comercialización.
Los dos procesos de diseño de Kodak – secuencial y paralelo – no podían responder a la necesidad de rápida producción. En el proceso secuencial, en primer lugar, hay un equipo de diseñadores que se ocupa del cuerpo de la cámara, luego se pone en acción otro equipo que diseña el obturador, luego otro para la lente, y así siguiendo. En el proceso paralelo, grupos de diseñadores trabajan en varios subsistemas al mismo tiempo y luego tratan de integrarlos, a menudo con gran dificultad.
En lugar de ocuparse en hacer el planeamiento general de las tareas, Kodak se concentró en el proceso mismo de diseño. Pronto la compañía se dio cuenta de que la clave para lograr un proceso aplicando reingeniería estaba en el CAD/CAM, es decir el diseño asistido por computadora.
Esta nueva tecnología permitiría a los diseñadores abandonar las mesas de dibujo y trabajar juntos a través de una red de estaciones de trabajo computarizadas. A medida que los diseños cambiaban y progresaban, cualquiera que participara en el proyecto tendría inmediato acceso a las últimas informaciones. Los conflictos de diseño y otros problemas se resolverían en minutos en lugar de semanas o meses.
El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniería concurrente, redujo a la mitad el tiempo necesario para desarrollar la cámara descartable. Y como el proceso permitía a los diseñadores de herramientas comenzar a trabajar antes que los diseñadores de producto terminaran, los costos de herramientas y manufactura se redujeron en 25%.
Los procesos que resultan de la reingeniería adoptan muchas formas, pero todos comparten algunas características básicas.
Entre ellas:
1. Varias tareas combinadas en una sola.
2. Los pasos de un proceso son realizados en orden lógico en lugar de la secuencia artificial impuesta por la producción masiva.
3. Los procesos tienen múltiples versiones. En lugar de buscar procesos uniformes y coherentes, las empresas que aplican reingeniería crean versiones según los requerimientos de los diferentes mercados, situaciones o insumos.
4. El trabajo es realizado allí donde es más lógico hacerlo.
5. Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos convencionales están sobrecargados con controles elaborados destinados a impedir los abusos. Por el contrario, los procesos de la reingeniería toleran un abuso limitado.
De lo que se trata es de aplicar pensamiento inductivo. ¿Cuál es la diferencia entre el pensamiento deductivo y el inductivo? Cuando usted piensa deductivamente, define un problema y luego le busca soluciones.
Para entender las limitaciones del pensamiento deductivo, imaginemos un caballo con anteojeras. El caballo puede ver a una distancia razonable para ir del punto A al punto B, pero no en todas las direcciones, y a menudo tampoco en la mejor dirección.
Cuando usted utiliza el pensamiento inductivo, usted se quita las anteojeras intelectuales. En lugar de salir a buscar una respuesta correcta, usted busca tantas respuestas promisorias como pueda encontrar.
El pensamiento inductivo hace más que ayudarlo a encontrar mejores procesos. También lo ayuda a encontrar formas de aprovechamiento de la última tecnología.
En los negocios, quienes piensan inductivamente se convierten en los mejores “reingenieros”. Usan la nueva tecnología para quebrar las reglas que les imponen límites.
Hay que cuestionar los supuestos básicos sobre los que descansa la existencia de la empresa. Es imposible competir en el mundo actual si no se abandonan nociones antiguas sobre cómo se debe realizar el trabajo en una compañía, y si no se está dispuesto a comenzar desde cero. Esa es la esencia de la reingeniería.
Para muchos observadores, Michael Hammer y James Champy están haciendo historia en los anales de la literatura empresarial. “Reengineering the Corporation” explica que si uno quiere que su compañía sobreviva y se destaque, no puede conformarse con mejoras incrementales y en cambio debe prepararse para cuestionar los supuestos más básicos sobre cómo funciona una compañía.
Esta revisión, que implica la destrucción de todas las premisas, lleva el nombre de reingeniería. El concepto abarca mucho más que una redefinición de las labores, tareas, y estructuras organizacionales para concentrarse en los procesos, en conjuntos de actividades que atraviesan las fronteras funcionales y manejan el proceso completo para producir resultados que satisfagan las necesidades de los consumidores.
Para manejar mejor los procesos, explican los autores, hay que pensar en los tipos de trabajo que realiza la compañía en términos de estadios iniciales y estadios finales. Por ejemplo, en los estadios iniciales se concibe el producto, se desarrolla un prototipo, luego se fabrica, se despacha; y en los estadios finales, se distribuye y se vende.
Las compañías tradicionales por lo general dividen cada uno de sus procesos en muchas tareas pequeñas. Por ejemplo, pueden dividir la satisfacción del pedido en tareas como recibo del formulario de pedido, selección de la mercadería en el depósito, empaque de la mercadería, redacción de la factura, y demás.
Pero al concentrarse en las tareas a menudo pierden de vista los objetivos más amplios. Es posible que midan la habilidad de cada empleado para manejar tareas individuales, pero nunca se paran a observar la eficiencia, costo y propósito de un proceso completo.
Un equipo de reingeniería examina cuidadosamente los insumos y los productos de un proceso. Luego se pregunta cómo se podría agilizar, combinar, o eliminar insumos mientras se agrega valor a los productos.
En 1987, los ejecutivos de Kodak no podrían hacer otra cosa que elegir este camino. Fuji, el competidor de Kodak, acababa de anunciar una nueva cámara descartable y precargada. El cliente sacaba las fotos y devolvía la cámara a Fuji. Luego la compañía procesaba la película, rompía la cámara y recuperaba algunas partes para volver a utilizarlas.
Kodak no tenía ningún producto que se pareciera al de Fuji. Ni siquiera tenía uno en proyecto. Y el tradicional proceso de diseño de Kodak requería 70 semanas para producir una cámara rival, tiempo suficiente para dar a Fuji una tremenda ventaja de comercialización.
Los dos procesos de diseño de Kodak – secuencial y paralelo – no podían responder a la necesidad de rápida producción. En el proceso secuencial, en primer lugar, hay un equipo de diseñadores que se ocupa del cuerpo de la cámara, luego se pone en acción otro equipo que diseña el obturador, luego otro para la lente, y así siguiendo. En el proceso paralelo, grupos de diseñadores trabajan en varios subsistemas al mismo tiempo y luego tratan de integrarlos, a menudo con gran dificultad.
En lugar de ocuparse en hacer el planeamiento general de las tareas, Kodak se concentró en el proceso mismo de diseño. Pronto la compañía se dio cuenta de que la clave para lograr un proceso aplicando reingeniería estaba en el CAD/CAM, es decir el diseño asistido por computadora.
Esta nueva tecnología permitiría a los diseñadores abandonar las mesas de dibujo y trabajar juntos a través de una red de estaciones de trabajo computarizadas. A medida que los diseños cambiaban y progresaban, cualquiera que participara en el proyecto tendría inmediato acceso a las últimas informaciones. Los conflictos de diseño y otros problemas se resolverían en minutos en lugar de semanas o meses.
El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniería concurrente, redujo a la mitad el tiempo necesario para desarrollar la cámara descartable. Y como el proceso permitía a los diseñadores de herramientas comenzar a trabajar antes que los diseñadores de producto terminaran, los costos de herramientas y manufactura se redujeron en 25%.
Los procesos que resultan de la reingeniería adoptan muchas formas, pero todos comparten algunas características básicas.
Entre ellas:
1. Varias tareas combinadas en una sola.
2. Los pasos de un proceso son realizados en orden lógico en lugar de la secuencia artificial impuesta por la producción masiva.
3. Los procesos tienen múltiples versiones. En lugar de buscar procesos uniformes y coherentes, las empresas que aplican reingeniería crean versiones según los requerimientos de los diferentes mercados, situaciones o insumos.
4. El trabajo es realizado allí donde es más lógico hacerlo.
5. Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos convencionales están sobrecargados con controles elaborados destinados a impedir los abusos. Por el contrario, los procesos de la reingeniería toleran un abuso limitado.
De lo que se trata es de aplicar pensamiento inductivo. ¿Cuál es la diferencia entre el pensamiento deductivo y el inductivo? Cuando usted piensa deductivamente, define un problema y luego le busca soluciones.
Para entender las limitaciones del pensamiento deductivo, imaginemos un caballo con anteojeras. El caballo puede ver a una distancia razonable para ir del punto A al punto B, pero no en todas las direcciones, y a menudo tampoco en la mejor dirección.
Cuando usted utiliza el pensamiento inductivo, usted se quita las anteojeras intelectuales. En lugar de salir a buscar una respuesta correcta, usted busca tantas respuestas promisorias como pueda encontrar.
El pensamiento inductivo hace más que ayudarlo a encontrar mejores procesos. También lo ayuda a encontrar formas de aprovechamiento de la última tecnología.
En los negocios, quienes piensan inductivamente se convierten en los mejores “reingenieros”. Usan la nueva tecnología para quebrar las reglas que les imponen límites.
