Management y herramientas de management
Desde hace unos cuantos años circulan en el ambiente empresarial una serie de indicadores de desempeño que se han ido poniendo de moda sucesivamente, muchas veces con poco éxito. Un libro reciente culpa a los gerentes, por implementación precaria o superficial.
<p>Algunas de esas herramientas gerenciales se llaman “<em>balanced scorecard</em>”, “<em>customer relationship management”</em>, “<em>dynamic resource management</em>”, y están siendo implementados en cientos de empresas.<br />
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Lo que no se sabe nunca con seguridad es con qué grado de eficacia. Según los autores del libro In <em>Beyond Performance Management</em> Jeremy Hope y Steve Player, con bastante poca. Ellos calculan que las herramientas rinden todo lo que prometen en sólo 30% de los casos. En los demás casos, se logra muy poco. <br />
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Esta idea ha sido un tema recurrente en los escritos de Hope durante los últimos diez años. En su libro Beyond Budgeting, decía que los presupuestos y controles presupuestarios ahogan la innovación y la creatividad y refuerzan la burocracia a expensas e la flexibilidad. <br />
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Más tarde, en <em>Reinventing the CFO</em>, pedía una reforma profunda de los departamentos de finanzas para que funcionen en más contacto con el resto del negocio.</p>
<p>En Beyond Performance Management, Hope y Player analizan 40 herramientas y otros conceptos conocidos como Six Sigma, planeamiento estratégico y planeamiento de recursos. Los analizan uno por uno y explican de qué manera se podrían usar mejor. La crítica de Hope se centra no en las herramientas propiamente dichas sino en la gente que las usa. En última instancia, su libro es una fuerte crítica a los gerentes. Cuando las herramientas no funcionan – o parecen no funcionar – la tendencia usual es que el trabajador culpe a las herramientas. En realidad, dicen los autores, el problema es de expectativas poco realistas. Los gerentes suponen que las herramientas van a resolver todos sus problemas. Elogian el concepto de la boca para afuera pero no llevan adelante el programa en todo su recorrido, o sólo lo aplican a una parte de la compañía.<br />
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A veces el problema está en la deliberada intransigencia gerencial. Por ejemplo, el “gerenciamiento de libro abierto”, que descansa en la transparencia en todos los niveles de la organización y en la difusión del conocimiento entre líderes y subordinados. Este es un concepto que se ve muy bien en la teoría, como tantos otros.<br />
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En la práctica, muy pocas compañías lo practican. ¿Por qué? Según los autores, porque en muchos casos los líderes no se pueden desprender de su mentalidad mandar y controlar. A pesar de todos sus discursos sobre delegación de poder y democracia el “haz lo que yo digo y no hagas preguntas “sigue siendo el comportamiento dominante en muchos lugares de trabajo. Abandonar esa mentalidad para favorecer la colaboración requiere coraje, un recurso bastante escaso.<br />
<em>Beyond Performance Management </em></p>
