Management: ¿contadores vs. estrategias de negocios?
Los directores financieros pesan cada vez más en materia de estrategia, gestión de riesgos y procesos de negocios. Al mismo tiempo, deben acatar la ley Sarbanes-Oxley (2002) y prevenir corrupción.
En un informe reciente, la escuela de negocios Wharton señala que. En estos últimos veinte años, los ejecutivos han sido más proclives a neutralizar riesgos con un arsenal de recursos. Desde instrumentos derivativos y seguros hasta contratos a medida de cada operación. No ha sido ni es fácil.
En lo ideal, el “chief financial officer” (CFO) debiera ver el bosque, no los árboles, cuando se trata de riesgos. Pero eso no ha sido lo habitual”, subraya Neil Doherty, profesor de finanzas, que ve ahí una cuestión estratégica. “Escarben en un director financiero y aparecerá un contador”, solía decirse. Sea como fuere y en organizaciones mayores, “el director financiero ha ido incorporando gradualmente más funciones. De hecho, actúa en estrecha alianza con el presidente ejecutivo (CEO)”.
Esta tendencia a planear juntos el futuro se relaciona con la Sarbanes-Oxley y sus exigencias contables. Si bien las nuevas tecnologías ayudan a poner en línea la información correspondiente (también a tergiversarla, según indican recientes abusos), “el director financiero encara crecientes presiones para controlar los balances y cumplir”.
¿Existe algo así como “la mejor estrategia”? Si existe, incluye incrementar la venta de productos o servicios de mayor aceptación y mejores márgenes. “Suena fácil, pero no siempre será lo más inteligente”, subraya Daniel Percival, otro experto de Wharton. A su criterio, “el peor error consiste en esperar de un nuevo producto las mismas, altas ganancias deparadas por lineas bien asentadas. Por ende, las empresas irrumpen en un nuevo mercado sin, primero, verificar si hay ventajas comparativas”.
“Wal-Mart, la cadena minorista a descuento, y BMW Group, una automotriz de lujo, tienen algo en común: ambas se las han arreglado para invertir en un marketing más eficaz que el resto de las firmas en cada sector”. Eso destaca Percival. Para él, no pueden tratarse las inversiones en marketing como algo de corto plazo. Por ende “los directores financieros no debieran responsabilizar al marketing por lo que ocurra en, digamos, un año. Por el contrario, ha de evaluarse en el largo plazo, superando la visión meramente contable”.
En un informe reciente, la escuela de negocios Wharton señala que. En estos últimos veinte años, los ejecutivos han sido más proclives a neutralizar riesgos con un arsenal de recursos. Desde instrumentos derivativos y seguros hasta contratos a medida de cada operación. No ha sido ni es fácil.
En lo ideal, el “chief financial officer” (CFO) debiera ver el bosque, no los árboles, cuando se trata de riesgos. Pero eso no ha sido lo habitual”, subraya Neil Doherty, profesor de finanzas, que ve ahí una cuestión estratégica. “Escarben en un director financiero y aparecerá un contador”, solía decirse. Sea como fuere y en organizaciones mayores, “el director financiero ha ido incorporando gradualmente más funciones. De hecho, actúa en estrecha alianza con el presidente ejecutivo (CEO)”.
Esta tendencia a planear juntos el futuro se relaciona con la Sarbanes-Oxley y sus exigencias contables. Si bien las nuevas tecnologías ayudan a poner en línea la información correspondiente (también a tergiversarla, según indican recientes abusos), “el director financiero encara crecientes presiones para controlar los balances y cumplir”.
¿Existe algo así como “la mejor estrategia”? Si existe, incluye incrementar la venta de productos o servicios de mayor aceptación y mejores márgenes. “Suena fácil, pero no siempre será lo más inteligente”, subraya Daniel Percival, otro experto de Wharton. A su criterio, “el peor error consiste en esperar de un nuevo producto las mismas, altas ganancias deparadas por lineas bien asentadas. Por ende, las empresas irrumpen en un nuevo mercado sin, primero, verificar si hay ventajas comparativas”.
“Wal-Mart, la cadena minorista a descuento, y BMW Group, una automotriz de lujo, tienen algo en común: ambas se las han arreglado para invertir en un marketing más eficaz que el resto de las firmas en cada sector”. Eso destaca Percival. Para él, no pueden tratarse las inversiones en marketing como algo de corto plazo. Por ende “los directores financieros no debieran responsabilizar al marketing por lo que ocurra en, digamos, un año. Por el contrario, ha de evaluarse en el largo plazo, superando la visión meramente contable”.
