Los nuevos supercompetidores

El entorno competitivo es más intenso que nunca. La globalización, la desregulación y la digitalización  traen a la escena nuevos jugadores y aumentan la transparencia en el mercado haciendo que cada vez sea más difícil  diferenciar entre competidores. Strategy & Business encargó una investigación del nuevo panorama.

14 octubre, 2014

Desde mediados de los 90 viene cambiando el origen de la ventaja competitiva. Las compañías líderes eran conglomerados diversos que basaban su estrategia competitiva en activos, posiciones y economías de escala.  Hoy, en cambio, los líderes del mercado, son empresas más enfocadas. No siguen la tradicional cartera de estrategias de buscar rentabilidad a corto plazo o crecimiento donde sea que se encuentren. Por el contrario, admiten que el valor lo crean sus capacidades distintivas: lo que pueden hacer bien siempre. Su enfoque estratégico, que está basado en una sola pero poderosa proposición de valor reforzada por un conjunto de capacidades, les da una ventaja continuada sobre sus rivales. A esos jugadores  Thomas Hubbard, Paul Leinwand y Cesare Mainardi los llaman súper competidores.

Un súper competidor, explican, es una compañía que, compitiendo exitosamente con sus capacidades distintivas, cambia la dinámica de su entorno de negocios, en este contexto, capacidad es la habilidad de entregar consistentemente un resultado específico relevante al negocio. Esto ocurre mediante la combinación adecuada de procesos, herramientas, conocimiento, habilidades y organización, generalmente desarrollados  cruzando todas las fronteras funcionales. Hoy, dicen, surgen competidores porque sus capacidades distintivas son a la vez escalables y relevantes, mientras que otras formas de ventaja competitiva, como el simple tamaño, han perdido importancia.

Un súper competidor es Amazon que c como una empresa que vendía libros por internet. Luego aprendió a desarrollar interfaces de venta minoristas muy distintivas que presentaban información compleja en una forma clara e intuitiva.  Luego combinó eso  con tecnología de excelencia y capacidades de cadena de suministro y un método propio único de automatizar las recomendaciones de los clientes sobre la base de ventas y preferencias.  Fueron esas capacidades, y específicamente la forma en que trabajaban juntas en un sistema donde se reforzaban mutuamente, las que permitieron a Amazon expandirse hacia muchas categorías de productos, como artículos para el hogar, ropa y servicios de computación en la nube. Para 2013 sus ventas habían llegado casi a los US$ 75.000 millones, más de cuatro veces las ventas de todo el negocio de libros en Estados Unidos.

Otros supercomputadores famosos en computación, como Apple y google, también atravesaron espacios aplicando sus propios sistemas de capacidades a todo lo que hacen. En otros sectores figura Ikea, que revolucionó el negocio de amoblamiento hogareño, Starbucks, Rent-a-Car, Macdonald’s, Qualcomm y tantos otros.

El éxito y la influencia de los súper competidores comenzó a cambiar la forma en que los estrategas empresariales piensan sobre la evolución del negocio y la naturaleza de la competencia.- Para los líderes que buscan una posición ganadora en sus sectores, es fundamental reconocer el papel de los nuevos súper competidores., porque en medio de una competencia feroz y de mucha turbulencia en muchos negocios, ellos han encontr4ado la forma de conseguir controlar su destino.

La incertidumbre de la naturaleza híper competitiva dl mundo empresarial actual, generada gracias a fuerzas externas como cambio tecnológico, globalización, desregulación y digitalización ha trasladado la ventaja a empresas con capacidades distintivas. Como la ventaja competitiva tiene una vida cada vez más corta, las compañías que quieren ganar no pueden confiar en la escala, en ser más grandes que las demás. Tampoco pueden confiar en uno o dos activos, productos o servicios. Necesitan en cambio una constante corriente de ofertas  que solo sus capacidades pueden ofrecer Y capacidades como esas no son fáciles de crear. Son complejas y caras. La mayoría tiene solo unas pocas, entre tres y seis, donde focalizan una desproporcionada cantidad de inversión, energía y atención gerencial. Necesariamente deben optar por no hacer aquello que no hacen bien. Por eso muchas crecen merced a fusiones y adquisiciones

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