Los milagros se logran entre todos

Especialistas de la escuela de negocios Wharton y de la consultora McKinsey se reunieron para analizar a fondo el ejercicio de liderazo en una organización. Esa habilidad, coincidió la mayoría, es necesario no sólo en las altas esferas de mando sino en todos y cada uno de la escala jerárquica. Cualquiera sea el rango de las personas que trabajan en una organización, todos deben tratar de realizar al máximo su potencial de liderazgo. Sólo así el trabajo tendrá sentido, para la gente y para la organización.

Según las conclusiones de la reunión, si no se ejercen las condiciones de liderazgo a todo nivel, incluso el más bajo, las empresas u organizaciones no pueden obtener lo mejor de su gente y, por tanto, le va a resultar difícil cumplir con las aspiraciones que todos traen y mucho más sentar las bases para identificar y desarrollar futuros líderes. Un empleado raso a cargo de una tarea cualquiera puede recomendar una forma de simplificar el proceso de lo que hace. Nadie sabe más que él (o ella) de ese proceso y nadie más indicado que él (o ella) para sugerir mejores maneras de realizarlo. Y al hacerlo demuestra cualidades de liderazgo porque transforma, a su medida, de la misma manera que transforma el CEO cuando lanza una iniciativa estratégica.

Y entonces, si se puede liderar en todos los niveles, de lo único que se trata es de buscar oportunidades para mejorar las cosas, de visualizar cómo, por ejemplo, se puede aumentar la eficiencia, la creatividad de lo que sea que se hace y de tener la capacidad para motorizar los cambios.

Porque por más leyendas que circulen en la mitología empresarial, casi nunca los milagros son obra de un líder heroico y súper talentoso que como un llanero solitario conduce a su organización hacia la cumbre. Casi siempre las grandes tareas se logran con el respaldo de equipos de personas de distintas jerarquías que tiran, todos juntos, del carro de la visión del CEO.

Liderazgo: una capacidad adquirida

Sobre el tan vapuleado tema de si los líderes nacen o se hacen, el consenso de la reunión fue claro. No existen las ventajas biológicas. Las verdaderas habilidades de liderazgo se adquieren a lo largo de la vida, aunque es cierto que algunas personas tienen cualidades que les ayudan en el arranque (comunicar bien, persuadir).

Las organizaciones tienen la responsabilidad de instar a su gente a leer antecedentes de casos, estudiar biografías, observar cuidadosamente a los líderes que los rodean y a capacitarse permanentemente. Deben alentarlos a salir de la “zona cómoda” y aceptar nuevas tareas y desafíos.

Diferencias

Los especialistas recalcan que la tarea de liderar es diferente para cada nivel. Un gerente de nivel medio tal vez no influya en la dirección estratégica de la compañía, pero sí en muchas cosas pertinentes al área a su cargo. Y los que no tienen a nadie a cargo pueden ejercer el “liderazgo horizontal”, para lo cual hace falta, por ejemplo, saber dar la prioridad adecuada a las distintas tareas (darse cuenta qué cosa es más importante que otra), buen manejo del tiempo, capacidad para cumplir con los objetivos y para resolver conflictos.

En cuanto a los altos ejecutivos: carácter firme y honestidad, por sobre todo lo demás. Luego hacen falta capacidad para pensar estratégicamente, capacidad para comunicar y persuadir, audacia para tomar decisiones y precisión en la ejecución. Todo esto debe manifestarse también en todo el personal de la compañía.

A medida que los líderes asumen mayores responsabilidades deben comenzar a preparar futuros líderes. Una responsabilidad obvia pero descuidada, porque muchas veces se cree equivocadamente que ésa es una tarea exclusiva de Recursos Humanos.

Uno de los temas que generó acalarado debate fue el de la renuencia a conducir, un defecto que aparece con más frecuencia en el personal de niveles medios e inferiores. El argumento más escuchado en esos casos: “a mí no me pagan para tomar ese tipo de decisiones y asumir la responsabilidad. Eso que lo hagan los que más ganan”. En realidad, ese tipo de mentalidad no sólo no favorece el cambio sino que lo frustra por falta de disposición para cambiar l”la forma en que se hacen las cosas aquí”.

Especialistas de la escuela de negocios Wharton y de la consultora McKinsey se reunieron para analizar a fondo el ejercicio de liderazo en una organización. Esa habilidad, coincidió la mayoría, es necesario no sólo en las altas esferas de mando sino en todos y cada uno de la escala jerárquica. Cualquiera sea el rango de las personas que trabajan en una organización, todos deben tratar de realizar al máximo su potencial de liderazgo. Sólo así el trabajo tendrá sentido, para la gente y para la organización.

Según las conclusiones de la reunión, si no se ejercen las condiciones de liderazgo a todo nivel, incluso el más bajo, las empresas u organizaciones no pueden obtener lo mejor de su gente y, por tanto, le va a resultar difícil cumplir con las aspiraciones que todos traen y mucho más sentar las bases para identificar y desarrollar futuros líderes. Un empleado raso a cargo de una tarea cualquiera puede recomendar una forma de simplificar el proceso de lo que hace. Nadie sabe más que él (o ella) de ese proceso y nadie más indicado que él (o ella) para sugerir mejores maneras de realizarlo. Y al hacerlo demuestra cualidades de liderazgo porque transforma, a su medida, de la misma manera que transforma el CEO cuando lanza una iniciativa estratégica.

Y entonces, si se puede liderar en todos los niveles, de lo único que se trata es de buscar oportunidades para mejorar las cosas, de visualizar cómo, por ejemplo, se puede aumentar la eficiencia, la creatividad de lo que sea que se hace y de tener la capacidad para motorizar los cambios.

Porque por más leyendas que circulen en la mitología empresarial, casi nunca los milagros son obra de un líder heroico y súper talentoso que como un llanero solitario conduce a su organización hacia la cumbre. Casi siempre las grandes tareas se logran con el respaldo de equipos de personas de distintas jerarquías que tiran, todos juntos, del carro de la visión del CEO.

Liderazgo: una capacidad adquirida

Sobre el tan vapuleado tema de si los líderes nacen o se hacen, el consenso de la reunión fue claro. No existen las ventajas biológicas. Las verdaderas habilidades de liderazgo se adquieren a lo largo de la vida, aunque es cierto que algunas personas tienen cualidades que les ayudan en el arranque (comunicar bien, persuadir).

Las organizaciones tienen la responsabilidad de instar a su gente a leer antecedentes de casos, estudiar biografías, observar cuidadosamente a los líderes que los rodean y a capacitarse permanentemente. Deben alentarlos a salir de la “zona cómoda” y aceptar nuevas tareas y desafíos.

Diferencias

Los especialistas recalcan que la tarea de liderar es diferente para cada nivel. Un gerente de nivel medio tal vez no influya en la dirección estratégica de la compañía, pero sí en muchas cosas pertinentes al área a su cargo. Y los que no tienen a nadie a cargo pueden ejercer el “liderazgo horizontal”, para lo cual hace falta, por ejemplo, saber dar la prioridad adecuada a las distintas tareas (darse cuenta qué cosa es más importante que otra), buen manejo del tiempo, capacidad para cumplir con los objetivos y para resolver conflictos.

En cuanto a los altos ejecutivos: carácter firme y honestidad, por sobre todo lo demás. Luego hacen falta capacidad para pensar estratégicamente, capacidad para comunicar y persuadir, audacia para tomar decisiones y precisión en la ejecución. Todo esto debe manifestarse también en todo el personal de la compañía.

A medida que los líderes asumen mayores responsabilidades deben comenzar a preparar futuros líderes. Una responsabilidad obvia pero descuidada, porque muchas veces se cree equivocadamente que ésa es una tarea exclusiva de Recursos Humanos.

Uno de los temas que generó acalarado debate fue el de la renuencia a conducir, un defecto que aparece con más frecuencia en el personal de niveles medios e inferiores. El argumento más escuchado en esos casos: “a mí no me pagan para tomar ese tipo de decisiones y asumir la responsabilidad. Eso que lo hagan los que más ganan”. En realidad, ese tipo de mentalidad no sólo no favorece el cambio sino que lo frustra por falta de disposición para cambiar l”la forma en que se hacen las cosas aquí”.