Los egresados que buscan las empresas
Gerentes de Recursos Humanos de las principales empresas de la región cuyana trazan un perfil de los egresados que les gustaría contratar, se quejan de la preparación universitaria y aconsejan sobre aspectos que se deben tener en cuenta.
Alguna vez, hacer un curso de especialización o posgrado fue una manera de agregar palmas a un curriculum o sacar lustre a la chapa profesional. En la Argentina y en el mundo, esa época ya pasó. Hoy la capacitación y el perfeccionamiento continuos son una herramienta que abre puertas en el competitivo mundo laboral, otorga conocimientos específicos y acorta brechas entre la preparación académica tradicional y el trabajo de todos los días. Cada vez más, estudiantes, profesionales y ejecutivos de la región se animan a transitar este camino.
MERCADO Cuyo ha realizado una consulta a los gerentes de Recursos Humanos de las empresas cuyanas más importantes para que describan cómo deben ser los profesionales que aspiren a trabajar en sus compañías. Qué perfil de egresados prefieren, qué le falta a la universidad para llegar a ese ideal, cuál es la política de contratación de la empresa y cómo invierten en capacitación, fueron algunas de las preguntas formuladas a 20 directivos de la región, 14 de los cuales respondieron a la invitación de MERCADO.
La mayoría de los entrevistados se quejó por la gran brecha que separa a la universidad de la empresa, aunque algunos defendieron la calidad de enseñanza de las universidades públicas nacionales. Coincidieron en que la capacitación es fundamental para mejorar el rendimiento del personal y en que es la organización la que debe encargarse de proporcionarla.
Alimentar el semillero
La mayor parte de las empresas utiliza sistemas de pasantías o programas de reclutamiento de jóvenes profesionales, como ocurre con Quilmes o Cartellone. Se trata de semilleros que nutren de, aproximadamente, 80% del personal. Las medianas y grandes compañías contratan trabajadores en relación de dependencia pero, para ciertas tareas temporarias, recurren a agencias de empleo. En algunos casos, como el del diario Los Andes, se implementa un sistema de capacitación y otro de premio anual por cumplimiento de objetivos. La idea es motivar a los empleados y compenetrarlos con la realidad de la compañía.
En líneas generales, los gerentes dijeron que los requisitos indispensables para trabajar en sus empresas son: excelente base académica, capacidad para conducir equipos de trabajo, creatividad para desarrollar la tarea diaria, talento para establecer relaciones humanas y comerciales, rápida adaptación a los cambios, interés de progreso y determinación para resolver problemas.
Caso por caso
Hernán Firpo, gerente de Recursos Humanos de Correo Argentino (Delegación Mendoza), considera que los aspirantes a trabajar en la compañía deben demostrar interés para involucrarse en el negocio y capacidad para adaptarse a los cambios. “Creo que la gran falencia de la universidad actual es la falta de funcionalidad en muchos de los contenidos de cada carrera; esto muestra la imposibilidad de insertar el contenido académico en la presente realidad laboral”.
Por eso, la empresa invierte en cursos internos de formación, con capacitadores de la propia estructura y consultoras especializadas en temas como la formación de entrenadores.
Para Pablo Tablón, gerente de Recursos Humanos del Banco Trasandino, la universidad “carece de sentido práctico y peca muchas veces de generalista, ya que no presta la debida atención a las necesidades de especialización”. Y agrega que “no cultiva el aspecto práctico de aprender a pensar o desarrollar el sentido común, poniendo excesivo énfasis en un enciclopedismo que muchas veces se aleja de la realidad cotidiana”. La entidad bancaria invierte ocho por mil de su pay roll anual en capacitación y entre cuatro y seis días por persona al año.
Según Tablón, la política del banco es contratar personal de planta permanente, aunque utiliza el sistema de pasantía como método de preselección de aspirantes.
Sergio Pasquier, gerente de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales de la Cervecería y Maltería Quilmes (Grupo Bemberg), explica que la compañía demanda jóvenes de no más de 27 años con excelentes calificaciones académicas que deben ser “sanamente ambiciosos, proactivos, con una clara conducta ética, deseosos de trabajar en equipo y flexibles ante los cambios”. Pasquier sostiene que la empresa reclama “solidez conceptual, inteligencia práctica, capacidad de análisis y resolución de problemas, con una clara tendencia a profesionalizar la gestión”.
Pasquier es uno de los gerentes que reconoce la excelencia de los egresados de universidades públicas. En la planta de Mendoza, por ejemplo, seis de los jóvenes incorporados entre 1998 y 1999 son egresados de universidades nacionales (tres de ellos de la UNCuyo, uno de la UTN delegación Mendoza, uno de la Universidad Nacional de San Juan y otro de la Universidad Nacional de Córdoba).
La inversión anual de Quilmes en capacitación varía entre 1,5% y 2% del total de remuneraciones de la compañía. “Tenemos también actividades organizadas in company como el Seminario de Tecnología Cervecera o el Master Exceptiva en Gestión de Negocios, organizado en conjunto con la Escuela de Organización Industrial de España y la Universidad Católica Argentina”, comenta Pasquier.
Inquietos y dinámicos
Sergio Gurgui, gerente de Recursos Humanos del diario Los Andes, prefiere jóvenes con habilidades técnicas y que sean “inquietos, dinámicos, flexibles y permeables”. Los medios de comunicación utilizan mucho el sistema de pasantías y buscan estudiantes avanzados de las universidades del medio. Sin embargo, Gurgui considera que, en general, las facultades “tienen fallas de base: generan profesionales light, con escaso conocimiento de humanidades”, elementos esenciales para trabajar en el periodismo. La empresa impartió el año pasado 12.000 horas de capacitación, 60 por cada empleado.
Daniel Capese, gerente de recursos humanos de Edemsa, señala que “los conocimientos que se adquieren en la universidad son teóricos y alejados de la realidad cotidiana de las empresas, lo que produce un excesivo idealismo en los egresados; todo esto dificulta el desempeño en sus primeras prácticas y en la resolución de situaciones conflictivas reales”.
Durante 1999, la inversión en capacitación fue una constante para la empresa distribuidora de energía, especialmente en temas relacionados con la gestión y los sistemas integrales de información de administración y acción comercial, así como aspectos vinculados al management. Orlando Sánchez, gerente de Recursos Humanos de la cooperativa vitivinícola Covisan, la más importante del sur de Mendoza, explica que demanda específicamente jóvenes con orientación técnica y considera que las universidades carecen “de un enfoque hacia el mando y la conducción del personal”. Cree que las instituciones regionales “deberían programar pasantías y prácticas de conducción para que los estudiantes vean cuál es la realidad con la que se encontrarán en el trabajo. Insisto: los profesionales salen muy mal preparados para conducir grupos”.
Dante Bernabei, jefe de Recursos Humanos de la Regional Cuyo de Telefónica de Argentina, plantea que “es necesario que la universidad esté cada vez más cerca de la realidad de la empresa y observe las tendencias mundiales para poder anticiparse y formar a sus egresados con los conocimientos y habilidades que requieren las nuevas tecnologías”. Pero, sobre todo, deben fomentar la creatividad, la innovación y la flexibilidad para adecuarse rápidamente a los cambios, según Bernabei. La empresa tiene un Centro de Formación propio para preparar al personal, aunque también se apoya en capacitación externa.
Alejandro Guareschi, jefe de Recursos Humanos de la Refinería de Luján de Cuyo de Repsol-YPF, cree que las carreras de grado deben ser más cortas para “aprovechar mejor el tiempo y los recursos disponibles”. De esta manera, el egresado tendrá mayor tiempo y capacidad para adaptarse a los requerimientos de las empresas actuales no bien termina la educación tradicional. Un requisito indispensable para trabajar en Repsol-YPF es tener disponibilidad para movilizarse y radicarse en distintos puntos del país o del exterior porque la compañía está en constante proceso de expansión. El aspirante al empleo debe, además, adaptarse a distintas culturas, tanto laborales como de relación con otros individuos.
Repsol-YPF realiza anualmente una preselección entre las principales universidades del país antes de tomar personal fijo. Ya dentro de la compañía, que destina 3% de la masa salarial a capacitación, comienzan los programas de especialización y perfeccionamiento.
Carlos Cafora, gerente de Recursos Humanos de la constructora José Cartellone, aclara que la empresa privilegia “la buena performance académica y un perfil con virtudes de adaptación, innovación, flexibilidad, compromiso con la calidad, vocación de servicio, capacidad de liderazgo y óptimo manejo de herramientas informáticas e idiomas”. Cartellone fue una de las primeras empresas en incorporar sistemas de pasantías a la hora de seleccionar personal. Los empleados actuales tuvieron, en la mayoría de los casos, la oportunidad de trabajar en las distintas obras que la constructora realizó en el país.
“La empresa considera estratégica la inversión en capacitación. Para nosotros es muy importante que nuestro personal, en todos sus niveles, se encuentre capacitado y actualizado tanto en las nuevas tecnologías como en la gestión empresaria”, asegura Cafora. Cartellone capacita a su personal mediante asesoramiento externo (contratando profesionales o instituciones reconocidas), interno (a través de mandos medios y altos de la compañía) y con cursos a distancia.
Perfil enciclopédico
Oscar Boiero, a cargo del área de recursos humanos de la cementera Juan Minetti, cree que la universidad “no ha orientado sus currículas hacia el desarrollo de nuevas competencias laborales porque privilegia una enseñanza de perfil enciclopédico. Sin embargo, en los últimos años soplan aires renovados en algunas instituciones educativas”.
La empresa ha pasado por un período de pocas contrataciones a raíz del proceso de fusión con Corcemar, iniciado en octubre de 1998. Sin embargo, los nuevos puestos fueron cubiertos con personal fijo, salvo en áreas no relacionadas con el corazón del negocio. Minetti invierte 3,5% de las horas nominales en capacitación. En números absolutos representan más de 14.000 horas/hombre/año.
Carlos Rodríguez, gerente de Recursos Humanos de Impsa (Pescarmona), considera que para trabajar en la empresa es indispensable el manejo de idiomas, ya que sus negocios se desarrollan en varios países. Argumenta que la universidad no hace hincapié en este aspecto, lo cual “limita o excluye a muchos egresados cuando buscan empleo”.
De la misma manera, agrega Rodríguez, debería ponerse mayor énfasis en desarrollar temas como relaciones interpersonales, trabajo en equipo y liderazgo. “Creemos que los aspectos señalados constituyen una falla educativa mundial, en los que las empresas gastan millones para capacitar a su personal.”
Rodríguez indica que también es importante la capacitación de los mandos altos: “Para nuestro cuadro de managers, continuamos con su formación a través de masters en el exterior y, para los profesionales que integran el cuadro de reemplazo, utilizamos las opciones locales, (fundaciones que convocan universidades de Chile y España).
Daniel Llorens, responsable de la subgerencia de Recursos Humanos de Hidroeléctrica Los Nihuiles (Hinisa) e Hidroeléctrica Diamante (Hidisa), explica que en 1994, cuando las empresas fueron transferidas al sector privado, comenzaron los planes de capacitación. De principio se incorporaron profesionales franceses y paulatinamente se empezó a capacitar a técnicos argentinos que ocuparon después posiciones gerenciales y de asesoramiento.
El perfil de los profesionales requeridos está ligado a la flexibilidad laboral y horaria, la multifuncionalidad y la capacidad de resolución de problemas.
Las empresas tienen una política clara de contratación: por cada dos empleados que se jubilan, ingresa uno por la vía de la pasantía. Después de un período de prueba, accede a la relación de empleado de planta permanente.
Javier Vilariño, jefe de Recursos Humanos de Icsa (empresa de desarrollos informáticos), asegura que es importante evaluar “lo que hay detrás de un currículum antes de decidir la contratación de un aspirante, porque se pone énfasis en la evaluación integral de la personalidad”. Vilariño es licenciado en psicología y está atento a quienes manifiestan predisposición al trabajo en equipo y a las actividades paralelas y complementarias de capacitación e investigación.
“Creo que en los aspectos técnicos la formación de las universidades cuenta con buen nivel, aunque están un tanto desactualizadas en tecnologías de punta. Creo que deberían poner mayor énfasis en preparar a los egresados para los nuevos paradigmas del mundo laboral, independientemente del saber técnico diferencial”, acota Vilariño.
Icsa prefiere la contratación permanente, ya que su estrategia apunta a otorgar seguridad y desarrollar pertenencia, manteniendo una perspectiva de estabilidad y crecimiento (horizontal y vertical) a mediano y largo plazo.
Una estrategia similar llevan adelante las tiendas Falabella. Miguel Martínez, su gerente de Recursos Humanos, explica que la compañía también se inclina por la incorporación de personal fijo y que la capacitación está especialmente a cargo de los propios gerentes, jefes y encargados de áreas.
Renato Di Fabio
MERCADO Cuyo
Alguna vez, hacer un curso de especialización o posgrado fue una manera de agregar palmas a un curriculum o sacar lustre a la chapa profesional. En la Argentina y en el mundo, esa época ya pasó. Hoy la capacitación y el perfeccionamiento continuos son una herramienta que abre puertas en el competitivo mundo laboral, otorga conocimientos específicos y acorta brechas entre la preparación académica tradicional y el trabajo de todos los días. Cada vez más, estudiantes, profesionales y ejecutivos de la región se animan a transitar este camino.
MERCADO Cuyo ha realizado una consulta a los gerentes de Recursos Humanos de las empresas cuyanas más importantes para que describan cómo deben ser los profesionales que aspiren a trabajar en sus compañías. Qué perfil de egresados prefieren, qué le falta a la universidad para llegar a ese ideal, cuál es la política de contratación de la empresa y cómo invierten en capacitación, fueron algunas de las preguntas formuladas a 20 directivos de la región, 14 de los cuales respondieron a la invitación de MERCADO.
La mayoría de los entrevistados se quejó por la gran brecha que separa a la universidad de la empresa, aunque algunos defendieron la calidad de enseñanza de las universidades públicas nacionales. Coincidieron en que la capacitación es fundamental para mejorar el rendimiento del personal y en que es la organización la que debe encargarse de proporcionarla.
Alimentar el semillero
La mayor parte de las empresas utiliza sistemas de pasantías o programas de reclutamiento de jóvenes profesionales, como ocurre con Quilmes o Cartellone. Se trata de semilleros que nutren de, aproximadamente, 80% del personal. Las medianas y grandes compañías contratan trabajadores en relación de dependencia pero, para ciertas tareas temporarias, recurren a agencias de empleo. En algunos casos, como el del diario Los Andes, se implementa un sistema de capacitación y otro de premio anual por cumplimiento de objetivos. La idea es motivar a los empleados y compenetrarlos con la realidad de la compañía.
En líneas generales, los gerentes dijeron que los requisitos indispensables para trabajar en sus empresas son: excelente base académica, capacidad para conducir equipos de trabajo, creatividad para desarrollar la tarea diaria, talento para establecer relaciones humanas y comerciales, rápida adaptación a los cambios, interés de progreso y determinación para resolver problemas.
Caso por caso
Hernán Firpo, gerente de Recursos Humanos de Correo Argentino (Delegación Mendoza), considera que los aspirantes a trabajar en la compañía deben demostrar interés para involucrarse en el negocio y capacidad para adaptarse a los cambios. “Creo que la gran falencia de la universidad actual es la falta de funcionalidad en muchos de los contenidos de cada carrera; esto muestra la imposibilidad de insertar el contenido académico en la presente realidad laboral”.
Por eso, la empresa invierte en cursos internos de formación, con capacitadores de la propia estructura y consultoras especializadas en temas como la formación de entrenadores.
Para Pablo Tablón, gerente de Recursos Humanos del Banco Trasandino, la universidad “carece de sentido práctico y peca muchas veces de generalista, ya que no presta la debida atención a las necesidades de especialización”. Y agrega que “no cultiva el aspecto práctico de aprender a pensar o desarrollar el sentido común, poniendo excesivo énfasis en un enciclopedismo que muchas veces se aleja de la realidad cotidiana”. La entidad bancaria invierte ocho por mil de su pay roll anual en capacitación y entre cuatro y seis días por persona al año.
Según Tablón, la política del banco es contratar personal de planta permanente, aunque utiliza el sistema de pasantía como método de preselección de aspirantes.
Sergio Pasquier, gerente de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales de la Cervecería y Maltería Quilmes (Grupo Bemberg), explica que la compañía demanda jóvenes de no más de 27 años con excelentes calificaciones académicas que deben ser “sanamente ambiciosos, proactivos, con una clara conducta ética, deseosos de trabajar en equipo y flexibles ante los cambios”. Pasquier sostiene que la empresa reclama “solidez conceptual, inteligencia práctica, capacidad de análisis y resolución de problemas, con una clara tendencia a profesionalizar la gestión”.
Pasquier es uno de los gerentes que reconoce la excelencia de los egresados de universidades públicas. En la planta de Mendoza, por ejemplo, seis de los jóvenes incorporados entre 1998 y 1999 son egresados de universidades nacionales (tres de ellos de la UNCuyo, uno de la UTN delegación Mendoza, uno de la Universidad Nacional de San Juan y otro de la Universidad Nacional de Córdoba).
La inversión anual de Quilmes en capacitación varía entre 1,5% y 2% del total de remuneraciones de la compañía. “Tenemos también actividades organizadas in company como el Seminario de Tecnología Cervecera o el Master Exceptiva en Gestión de Negocios, organizado en conjunto con la Escuela de Organización Industrial de España y la Universidad Católica Argentina”, comenta Pasquier.
Inquietos y dinámicos
Sergio Gurgui, gerente de Recursos Humanos del diario Los Andes, prefiere jóvenes con habilidades técnicas y que sean “inquietos, dinámicos, flexibles y permeables”. Los medios de comunicación utilizan mucho el sistema de pasantías y buscan estudiantes avanzados de las universidades del medio. Sin embargo, Gurgui considera que, en general, las facultades “tienen fallas de base: generan profesionales light, con escaso conocimiento de humanidades”, elementos esenciales para trabajar en el periodismo. La empresa impartió el año pasado 12.000 horas de capacitación, 60 por cada empleado.
Daniel Capese, gerente de recursos humanos de Edemsa, señala que “los conocimientos que se adquieren en la universidad son teóricos y alejados de la realidad cotidiana de las empresas, lo que produce un excesivo idealismo en los egresados; todo esto dificulta el desempeño en sus primeras prácticas y en la resolución de situaciones conflictivas reales”.
Durante 1999, la inversión en capacitación fue una constante para la empresa distribuidora de energía, especialmente en temas relacionados con la gestión y los sistemas integrales de información de administración y acción comercial, así como aspectos vinculados al management. Orlando Sánchez, gerente de Recursos Humanos de la cooperativa vitivinícola Covisan, la más importante del sur de Mendoza, explica que demanda específicamente jóvenes con orientación técnica y considera que las universidades carecen “de un enfoque hacia el mando y la conducción del personal”. Cree que las instituciones regionales “deberían programar pasantías y prácticas de conducción para que los estudiantes vean cuál es la realidad con la que se encontrarán en el trabajo. Insisto: los profesionales salen muy mal preparados para conducir grupos”.
Dante Bernabei, jefe de Recursos Humanos de la Regional Cuyo de Telefónica de Argentina, plantea que “es necesario que la universidad esté cada vez más cerca de la realidad de la empresa y observe las tendencias mundiales para poder anticiparse y formar a sus egresados con los conocimientos y habilidades que requieren las nuevas tecnologías”. Pero, sobre todo, deben fomentar la creatividad, la innovación y la flexibilidad para adecuarse rápidamente a los cambios, según Bernabei. La empresa tiene un Centro de Formación propio para preparar al personal, aunque también se apoya en capacitación externa.
Alejandro Guareschi, jefe de Recursos Humanos de la Refinería de Luján de Cuyo de Repsol-YPF, cree que las carreras de grado deben ser más cortas para “aprovechar mejor el tiempo y los recursos disponibles”. De esta manera, el egresado tendrá mayor tiempo y capacidad para adaptarse a los requerimientos de las empresas actuales no bien termina la educación tradicional. Un requisito indispensable para trabajar en Repsol-YPF es tener disponibilidad para movilizarse y radicarse en distintos puntos del país o del exterior porque la compañía está en constante proceso de expansión. El aspirante al empleo debe, además, adaptarse a distintas culturas, tanto laborales como de relación con otros individuos.
Repsol-YPF realiza anualmente una preselección entre las principales universidades del país antes de tomar personal fijo. Ya dentro de la compañía, que destina 3% de la masa salarial a capacitación, comienzan los programas de especialización y perfeccionamiento.
Carlos Cafora, gerente de Recursos Humanos de la constructora José Cartellone, aclara que la empresa privilegia “la buena performance académica y un perfil con virtudes de adaptación, innovación, flexibilidad, compromiso con la calidad, vocación de servicio, capacidad de liderazgo y óptimo manejo de herramientas informáticas e idiomas”. Cartellone fue una de las primeras empresas en incorporar sistemas de pasantías a la hora de seleccionar personal. Los empleados actuales tuvieron, en la mayoría de los casos, la oportunidad de trabajar en las distintas obras que la constructora realizó en el país.
“La empresa considera estratégica la inversión en capacitación. Para nosotros es muy importante que nuestro personal, en todos sus niveles, se encuentre capacitado y actualizado tanto en las nuevas tecnologías como en la gestión empresaria”, asegura Cafora. Cartellone capacita a su personal mediante asesoramiento externo (contratando profesionales o instituciones reconocidas), interno (a través de mandos medios y altos de la compañía) y con cursos a distancia.
Perfil enciclopédico
Oscar Boiero, a cargo del área de recursos humanos de la cementera Juan Minetti, cree que la universidad “no ha orientado sus currículas hacia el desarrollo de nuevas competencias laborales porque privilegia una enseñanza de perfil enciclopédico. Sin embargo, en los últimos años soplan aires renovados en algunas instituciones educativas”.
La empresa ha pasado por un período de pocas contrataciones a raíz del proceso de fusión con Corcemar, iniciado en octubre de 1998. Sin embargo, los nuevos puestos fueron cubiertos con personal fijo, salvo en áreas no relacionadas con el corazón del negocio. Minetti invierte 3,5% de las horas nominales en capacitación. En números absolutos representan más de 14.000 horas/hombre/año.
Carlos Rodríguez, gerente de Recursos Humanos de Impsa (Pescarmona), considera que para trabajar en la empresa es indispensable el manejo de idiomas, ya que sus negocios se desarrollan en varios países. Argumenta que la universidad no hace hincapié en este aspecto, lo cual “limita o excluye a muchos egresados cuando buscan empleo”.
De la misma manera, agrega Rodríguez, debería ponerse mayor énfasis en desarrollar temas como relaciones interpersonales, trabajo en equipo y liderazgo. “Creemos que los aspectos señalados constituyen una falla educativa mundial, en los que las empresas gastan millones para capacitar a su personal.”
Rodríguez indica que también es importante la capacitación de los mandos altos: “Para nuestro cuadro de managers, continuamos con su formación a través de masters en el exterior y, para los profesionales que integran el cuadro de reemplazo, utilizamos las opciones locales, (fundaciones que convocan universidades de Chile y España).
Daniel Llorens, responsable de la subgerencia de Recursos Humanos de Hidroeléctrica Los Nihuiles (Hinisa) e Hidroeléctrica Diamante (Hidisa), explica que en 1994, cuando las empresas fueron transferidas al sector privado, comenzaron los planes de capacitación. De principio se incorporaron profesionales franceses y paulatinamente se empezó a capacitar a técnicos argentinos que ocuparon después posiciones gerenciales y de asesoramiento.
El perfil de los profesionales requeridos está ligado a la flexibilidad laboral y horaria, la multifuncionalidad y la capacidad de resolución de problemas.
Las empresas tienen una política clara de contratación: por cada dos empleados que se jubilan, ingresa uno por la vía de la pasantía. Después de un período de prueba, accede a la relación de empleado de planta permanente.
Javier Vilariño, jefe de Recursos Humanos de Icsa (empresa de desarrollos informáticos), asegura que es importante evaluar “lo que hay detrás de un currículum antes de decidir la contratación de un aspirante, porque se pone énfasis en la evaluación integral de la personalidad”. Vilariño es licenciado en psicología y está atento a quienes manifiestan predisposición al trabajo en equipo y a las actividades paralelas y complementarias de capacitación e investigación.
“Creo que en los aspectos técnicos la formación de las universidades cuenta con buen nivel, aunque están un tanto desactualizadas en tecnologías de punta. Creo que deberían poner mayor énfasis en preparar a los egresados para los nuevos paradigmas del mundo laboral, independientemente del saber técnico diferencial”, acota Vilariño.
Icsa prefiere la contratación permanente, ya que su estrategia apunta a otorgar seguridad y desarrollar pertenencia, manteniendo una perspectiva de estabilidad y crecimiento (horizontal y vertical) a mediano y largo plazo.
Una estrategia similar llevan adelante las tiendas Falabella. Miguel Martínez, su gerente de Recursos Humanos, explica que la compañía también se inclina por la incorporación de personal fijo y que la capacitación está especialmente a cargo de los propios gerentes, jefes y encargados de áreas.
Renato Di Fabio
MERCADO Cuyo
