Los directorios deben prevenir riesgos

Los miembros del directorio pueden – deberían – jugar un papel mucho más activo en la vigilancia de los riesgos para así poder estar en condiciones de evitar grandes crisis.

<p>En el mes de julio de 2007, cuando los mercado financieros comenzaban a sentir que algo podr&iacute;a estar andando terriblemente mal, el n&uacute;mero uno de la entonces m&aacute;s grande firma de servicios financieros de Estados Unidos justific&oacute; as&iacute; la actitud desaprensiva de su banco hacia los riesgos: &ldquo;cuando la m&uacute;sica se detiene, en t&eacute;rminos de liquidez, las cosas se van a complicar. Pero mientras siga sonando, tenemos que bailar&rdquo;. As&iacute; dijo al Financial Times el presidente y CEO de Citigroup.</p><p>Esta cita se ha convertido en el aforismo emblem&aacute;tico de la crisis econ&oacute;mica de 2008&ndash;09: el s&iacute;mbolo de c&oacute;mo algunos ejecutivos financieros justificaron su equivocado criterio y conducta negligente o hasta fraudulenta. Pero refleja adem&aacute;s una perniciosa patolog&iacute;a, que comparten todas las crisis que hemos visto recientemente: la petrolera, la automotriz y la de los servicios financieros, donde las propias equivocaciones de las compa&ntilde;&iacute;as fueron, en el mejor de los casos, parcialmente responsables de sus tribulaciones. Como luego dijo un director no ejecutivo de un banco competidor: &ldquo;No entiendo como Prince pudo decir eso. Si yo hubiera sido uno de sus accionistas, me habr&iacute;a enfurecido. &iquest;Y el directorio d&oacute;nde estaba?</p><p>Where was the board? Prince apparently believed that his boardroom overseers were comfortable with their bank dancing away on its shareholders&rsquo; behalf. And he had every reason to believe that, because his directors apparently never challenged the assumption.<br /><br />El directorio pasivo &mdash; que respeta la ley pero no aporta la debida vigilancia &mdash; es un estorbo y una desventaja para cualquier organizaci&oacute;n. Aun cuando los directorios son m&aacute;s activos, su participaci&oacute;n tiende a concentrarse en presionar al CEO para una mejor perfomance financiera; no est&aacute; claro que brinden la tan necesaria funci&oacute;n de supervisar riesgo e identificar conducta cuestionable. A la inversa, el valor de una buena supervisi&oacute;n llevada a cabo por el grupo de directores nunca fue tan evidente en facilitar la buena salud y longevidad de una empresa.</p><p>Si hicieran falta pruebas de que los directorios no est&aacute;n cumpliendo como corresponde con la funci&oacute;n de evaluar riesgos, se pueden encontrar en un an&aacute;lisis que fue publicado justo antes de la debacle econ&oacute;mica y que, llamativamente, pas&oacute; desapercibido. Se trata del &ldquo;Shareholder Report on UBS&rsquo;s Write-Downs, publicado en abril de 2008 y que fuera encargado por el directorio de esa instituci&oacute;n para explicar c&oacute;mo fue que perdieron US$ 40.000 millones en 2007. Las evaluaciones fueron condenatorias; se&ntilde;alaron a la alta gerencia del UBS como la responsable de no haber realizado una evaluaci&oacute;n total de los riesgos.</p><p>En los pr&oacute;ximos meses, tanto en Estados Unidos como en Europa, los gobiernos intentar&aacute;n implementar nuevas reglas para reforma financiera y manejo del riesgo empresario. Pero si queremos prevenci&oacute;n adem&aacute;s de castigo &ndash; dice Michael Schrage en Strategy + Business &ndash; entonces la reforma regulatoria, por s&iacute; sola, no va a alcanzar. Por m&aacute;s noble que sea la intenci&oacute;n, la reforma de la gobernanza empresarial podr&iacute;a empeorar las cosas. Durante los &uacute;ltimos 20 a&ntilde;os esfuerzos reformistas bienintencionados llevaron a lo que ira Millstein llama &ldquo;crisis recurrentes en gobernanza empresarial&rdquo; en donde cada crisis conduce a un nuevo brote de leyes malamente perge&ntilde;adas, regulaciones complejas y decisiones punitivas que hacen menos viable el gobierno de las empresas y as&iacute; comenzando nuevamente otro ciclo. La conclusi&oacute;n l&oacute;gica es que la misma reforma de gobernanza necesita reformarse. <br />&nbsp;</p>

<p>El punto de partida es la supervisi&oacute;n del riesgo por parte de los directorios. Una buena supervisi&oacute;n debe ir m&aacute;s all&aacute; de los principios aspiracionales a que adhieren casi todos los directorios, deben ser pr&aacute;cticas factibles y procesos que inspiren la confianza de los inversionistas.<br />
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B&aacute;sicamente tres pr&aacute;cticas: 1) la creaci&oacute;n de un manifiesto expl&iacute;cito de riesgo articulado por el directorio: un conjunto de principios que describen y gobiernan la forma en que los directores definir&aacute;n y supervisar&aacute;n el manejo del riesgo de la empresa. <br />
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La segunda pr&aacute;ctica va m&aacute;s all&aacute; del directorio: a la compa&ntilde;&iacute;a toda. Peque&ntilde;os equipos de ejecutivos talentosos preparar&iacute;an escenarios de riesgos futuros para que el directorio los estudie. <br />
La tercera pr&aacute;ctica buscar&iacute;a la opini&oacute;n de los accionistas. Los directorios pondr&iacute;an sus preocupaciones y evaluaciones a consideraci&oacute;n de la comunidad accionista. <br />
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Esas innovaci&oacute;n en la pr&aacute;ctica de los directorios ofrecer&iacute;an indudables ventajas y podr&iacute;an ser aplicadas hoy, sin esperar un cambio regulatorio. Facilitar&iacute;an la supervisi&oacute;n, especialmente para los directores independientes (los que no son ni ejecutivos ni empleados). <br />
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Para los accionistas, estas innovaciones fomentar&iacute;an la transparencia al ofrecer mayor visibilidad sobre la forma en que operan la gerencia y el directorio. Har&iacute;an m&aacute;s accesibles las compa&ntilde;&iacute;as, al dar a los accionistas formas de llegar a los miembros del directorio y compartir con ellos sus preocupaciones.</p>
<p>El prop&oacute;sito de estas tres pr&aacute;cticas de supervisi&oacute;n &ndash; manifiesto de riesgo, escenarios de riesgos y llegada de los accionistas &ndash; no es asegurar la infalibilidad institucional o la ilusi&oacute;n de infalibilidad. Ning&uacute;n directorio puede con seguridad predecir el futuro o evitar serios errores y crisis externas. Tampoco es el prop&oacute;sito impedir o aliviar el riesgo que se toma. Los emprendedores e innovadores tienen raz&oacute;n: Los riesgos, incluso los grandes riesgos, son necesarios para el crecimiento, la competitividad y la supervivencia de una compa&ntilde;&iacute;a.<br />
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Pero es necesario hacer un mejor manejo de los riesgos aumentando la eficacia de los directorios, relacionando activamente el modelo de manejo de riesgos y los esfuerzos de mitigaci&oacute;n sin crear innecesaria burocracia o descorazonar la experimentaci&oacute;n. Esto requiere un m&eacute;todo hol&iacute;stico para la supervisi&oacute;n. No deber&iacute;a ser delegada en especialistas, comisiones, o consultores, sino insertada en el mandato mismo de los directorios.</p>
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