Lo que necesitamos para activar la innovación

Argentina podría refundarse en su Bicentenario sobre las pautas de insertarse a un mundo complejo y competitivo, si prepara a sus dirigentes para un futuro desafiante pero lleno de oportunidades, dice Roces.

José Luis Roces, director del Centro de Desarrollo del Liderazgo (CDL), y rector del ITBA, compartió con el director Escuela de Posgrado, Diego Luzuriaga, y los investigadores y docentes Beatriz Nofal y Marcelo Elizondo, un trabajo sobre Innovación y competitividad realizado en el marco de la ITBA.

 

Roces se ocupa de la Cultura de la Innovación, mientras Nofal formula la pregunta ¿por qué impulsar el desarrollo productivo, la inversión, la innovación y la inserción internacional?; Elizondo trata sobre el desarrollo del nivel meso económico como condición para la competitividad sistémica y, por último, Luzuriaga expone acerca de la reconfiguración e innovación en modelos de negocios, el futuro hoy.

 

Marco de la investigación

 

Señala el rector Roces que los países competitivos son sede de empresas innovadoras y productivas. Existe una alta correlación entre ambas características: países competitivos con empresas innovadoras. Los rankings mundiales de competitividad lo demuestran.

 

Las empresas innovadoras y productivas, requieren como condición necesaria un conjunto de políticas y factores macroeconómicos y una infraestructura de servicios para su desarrollo.

 

Pero ello no es una condición suficiente. En el nivel micro, cada empresa ve a la innovación como una variable emergente de varios procesos y factores, que cuando se reúnen en forma efectiva generan una “cultura de la innovación”, que es la energía interna que permite resultados diferentes que otorgan beneficios y reputación de marca.

 

Cuando estos casos se repiten en un país, son la resultante de la existencia de una masa crítica de conocimiento, que se transforma en un ambiente de desarrollo y prosperidad.

 

El premio Nobel de Economía, Robert Solow, señala a la “innovación” como la primordial fuente de productividad y crecimiento de un país. Corea del Sur, Israel y Finlandia son ejemplos de países, fuera de los líderes, que han demostrado en procesos recientes, la posibilidad de articular los niveles “macro-meso-micro”, dando origen a empresas que han conseguido el reconocimiento mundial basándose en estrategias de innovación.

 

Hoy se demuestra como anticipó Peter Drucker en su libro “La innovación y el empresario innovador” (1986), que esas empresas no son solo de “alta tecnología”, sino que las economías competitivas además requieren empresas innovadoras “no tecnológicas” o “poco tecnológicas”, pues según él si ello no ocurriese sería tener la cima de la montaña sin la montaña.

 

En los últimos veinte años, el surgimiento de economías competitivas, en base a la existencia de una sociedad con un entramado de empresas innovadoras ha sido un punto de inflexión en la historia económica.

 

En el Centro de Desarrollo del Liderazgo (CDL) del ITBA hemos estudiado esos fenómenos , analizando un aspecto poco mencionado en la bibliografía , que es investigar sobre las características de las culturas innovadoras que poseen las empresas que se han destacado en el mundo competitivo actual y han logrado resultados de “valor perdurable” en el tiempo convirtiéndose en referencias globales.

 

La innovación, en forma simple, se refiere a algo nuevo, es lo que viene, pero con la condición que funcione. Como dice Gef Mulgan “new ideas that work”. La innovación está en todos lados, en todas las empresas y en las instituciones de cualquier tipo. Es más bien una consecuencia de la actitud humana de estar cada día mejor. Es la integración de la teoría y la práctica, de la ciencia y el arte, del concepto y la experiencia. Es la contracara del “status quo” o de la complacencia en el confort. Es una consecuencia de la insatisfacción y de la escasez.

 

Una de las experiencias profesionales más enriquecedoras fue la de haber acompañado en un viaje por la Argentina, al Dr. Saburu Okita, uno de los estrategas de la reconstrucción japonesa.

 

Volando por los cielos de la patria, le pregunté cuál creía él, que era el principal obstáculo que tenía la Argentina para incrementar su desarrollo.

 

Me miró pensó muy poco y me dijo mirando la ventanilla: “…esta inmensa riqueza, ustedes tienen todo sin el menor esfuerzo. Todo lo contrario de mi Japón, donde nada de lo que necesitamos para vivir lo podemos lograr si no nos esforzamos mucho antes”.

 

Una posible explicación es que la adversidad, como la necesidad, alimenta el ingenio y ello es la fuente de la innovación.

 

La innovación no se da en el vacío, hay un contexto que la favorece o la inhibe.

 

El derroche, la abundancia, la complacencia, la falta de necesidad no son caminos favorables.

 

Cada empresa se desarrolla en un entorno (lo que la rodea y la condiciona) y convive en un contexto donde ella tiene cierta influencia. La cultura no es algo independiente a ello.

 

Por eso cuando estudiamos los distintos casos de culturas innovadoras, algo que siempre encontramos son los factores que provienen de esa influencia con el contexto.

 

La informalidad de los israelíes, la disciplina japonesa, la perseverancia finlandesa, son ejemplos de esos atributos, que en ninguna caso explican por si solo la presencia de una cultura innovadora.

 

Lo que uno percibe que son características que le otorgan un identidad, algo que es imposible de cambiar, ni de copiar; pero nunca es el factor preponderante para mantener la innovación.

 

Nuestro país tiene sus rasgos diferenciales, tenemos una facilidad grande para vincularnos, no hay barreras comunicativas grandes en la Argentina.

 

Somos un poco charlatanes, si lo miramos por la negativa y mucho de “amigueros” si lo miramos por la positiva.

 

En otros países cuesta mucho generar relaciones, una condición crítica para la innovación. ¿Por qué? Pues la innovación ha dejado de ser la consecuencia de un genio inventor y es cada día más la consecuencia de un proceso colectivo.

 

Pero nuestro primer hallazgo en esta línea reflexiva es la dificultad para generar “clusters innovadores” en el país.

 

Este hallazgo fue una de las conclusiones de un estudio compartido con la Universidad de San Andrés y auspiciado por el Banco Santander Río, lo que nos llevó a observar que el problema más importante desde lo social en la Argentina, es la falta de “asociatividad” (sic, la palabra no existe. Se refiere a la capacidad para trabajar en asociación con los demás).

 

En la Argentina uno verifica que entre las empresas y su contexto, hay una alta disposición a la vinculación, pero una bajísima capacidad de asociatividad, que se manifiesta en la falta de compartir recursos, conocimientos y experiencias.

 

En el mundo de la innovación, buena parte de los logros se obtienen por saber con quién complementarse y cómo generar acuerdos duraderos.

 

Se necesita una genuina asociatividad. Junto con esta deficiencia, lo que observamos en la mayoría de las experiencias argentinas de agrupaciones para lograr competitividad, es la gran dificultad para aceptar enfoques y perspectivas diferentes.

 

Las diferentes opiniones derivan en conversaciones que arrancan en un modo de debate donde cada uno expresa su punto de vista, pero al poco tiempo se transforman en discusiones, donde cada uno defiende sus ideas y trata de destruir las del otro.

 

La ausencia de una experiencia social de diálogo no contribuye a generar una propuesta innovadora fruto de la inteligencia colectiva.

 

La inexistente práctica del diálogo se manifiesta en la incapacidad de escuchar sin opinar, reflexionar antes de hablar y la imposibilidad de disponerse en forma cooperativa para “engancharse” con la idea de los otros.

 

La construcción de conocimiento, como decía Nonaka, es una dinámica entre lo tácito y lo explícito dentro de un flujo de conversaciones.

 

Si no sabemos dialogar, no hay posibilidad de esa construcción. El uso de la técnica de “diálogos apreciativos” intenta fundamentalmente crear una unión constructiva entre los seres humanos en su integridad y la totalidad de las cosas a las que se refieren como capacidades pasadas y presentes: logros, virtudes, potenciales inexplorados, creaciones, fortalezas, pensamientos elevados, oportunidades, hitos, momentos culminantes, valores encarnados, tradiciones, competencias estratégicas, historias, expresiones de sabiduría, revelaciones del espíritu o alma del emprendimiento y visiones de futuro posibles y valoradas.

 

La capacidad de dialogar es una condición básica para desarrollar una cultura de innovación. Esta capacidad se desarrolla, se entrena y responde a prácticas que los cuerpos directivos pueden comprender y dominar.

 

En el CDL entrenamos a los líderes en esa técnica. Lamentablemente, a veces cuando el diálogo ocurre, suelen presentarse barreras de interpretación derivadas de la estructura de pensamiento de los participantes.

 

La mayor parte de ellos suelen analizar y describir una oportunidad de innovación a partir de datos y de información descriptiva. Su pensamiento reduccionista suele encontrar dificultades para superar preguntas de un diálogo relacionadas con los ¿cómo? y los ¿por qué?, que siempre requieren un pensamiento más amplio por su naturaleza sistémica y muchas veces holística.

 

Las conversaciones en tono de diálogo derivan por ello en una descripción de detalles y en la incomprensión de las interacciones y los patrones que caracterizan a todo fenómeno humano-tecnológico.

 

Las demandas de innovación en el siglo XXI, son de naturaleza compleja y no admiten su solución por vía de atajos mecanicistas o simplistas.

 

En la mayoría de los casos esas respuestas nos llevan a soluciones ya conocidas y poco innovadoras. Una respuesta generalizada es asociarlo con la ausencia de creatividad. Muchos la reclaman como la necesidad de elegir personas dotadas de un ingenio especial, en la mayoría de los casos informales y desestructurados.

 

Hoy las neurociencias nos permiten afirmar que todos los seres humanos podemos ser creativos. Se enseña y se aprende. Es importante entender que se requiere que exista una decisión deliberada en la organización y voluntaria para que las personas desarrollen un modo de pensamiento más creativo, más equilibrado entre la divergencia, el análisis, la síntesis y la ejecución.

 

El desarrollo del pensamiento sistémico es una condición contribuyente a la posibilidad de generar entre las personas una integración de ideas y conceptos que deriven en una innovación.

 

La innovación sistémica es una descripción de las formas de generar innovación como también de aplicarla en una amplitud de sentido, considerando sus impactos sociales, económicos, ambientales y políticos.

 

Puede ser impulsada por una idea de oportunidad tecnológica pero en su diseño efectivo, integra factores diversos que son la base para una co-evolución de la humanidad.

 

Más allá de la sustentabilidad, la innovación sistémica exige directivos preparados desde un nivel de conciencia más elevado donde el bien común no es sacrificado por la visión egocéntrica del bien personal.

 

Pero además requiere dirigentes que junto a sus competencias específicas, que provienen de su profesión, ya sean abogados, contadores, médicos o ingenieros, dominen las dos tecnologías revolucionarias del siglo XX. Ellas son el “management” (o la gestión) y la informática a nivel de usuario. Cualquier iniciativa innovadora no puede desarrollarse sin procesamiento de información y sin gestión.

 

La Argentina tiene una posibilidad de refundación en su Bicentenario sobre las pautas de insertarse a un mundo complejo y competitivo, si prepara a sus dirigentes para un futuro desafiante pero lleno de oportunidades, con otras competencias sumadas a las capacidades técnicas.

 

La gestión de la innovación Innovar o desaparecer, es el “mantra” de los directivos en muchas de las empresas corporativas modernas. Pero la realidad es que pocos saben cómo gestionar la innovación.

 

A pesar del tiempo trascurrido, cuando en 1986, Drucker vaticinó el cambio de las pautas directivas del pasado y propuso avanzar hacia nuevos criterios de gestión de la innovación y el conocimiento, son pocas las empresas que han logrado ello, transformándolas en una verdadera cultura innovadora.

 

Nuestros trabajos de investigación y de aplicación en desarrollo en empresas, desde el CDL, nos han permitido listar una serie de características que pueden ser descriptivas de la agenda a encarar en las empresas, cuando se desea gestionar la innovación:

• La cultura de innovación es el resultado del proceso de liderazgo. Si los directivos, en su rol de líderes no dan orientación, prácticas de estímulos y estilos efectivos, la innovación no será una propiedad emergente de la empresa. Todos los estudios de IBM Business Consulting Services en el mundo confirman nuestra observación. En esta línea el comportamiento del CEO y su equipo, es relevante como modelo de ejemplaridad y de credibilidad para toda la organización sobre la importancia que se le otorga a la innovación dentro de la estrategia de la empresa.

 

• La gestión de la innovación requiere inversiones, procesos y sistemas “alineados” coherentemente para lograr resultados efectivos. Hay mucha “incoherencia” dentro de las empresas al momento de tomar decisiones y resolver situaciones, para mantener la orientación de innovación. Las presiones de corto plazo, las necesidades de los resultados cuatrimestrales, la preponderancia de lo operativo sobre lo estratégico, hace perder credibilidad a la hora de comprometer a la gente a contribuir con ideas a las mejoras.

 

• La estructura organizativa tradicional “jerárquica-piramidal” es un freno al desarrollo de la innovación. Las empresas que lo han percibido, han evolucionado desde las estructuras matriciales a las “organizaciones en red” con fuerte autonomía y descentralización en los nodos decisorios y una efectiva coordinación en base a visiones compartidas y procesos claros.

 

• Los estilos rígidos, autocráticos han sido reemplazados por comportamientos afiliativos, colaborativos y visionarios por parte de los líderes, en las empresas innovadoras. En empresas tradicionales, con culturas inadaptadas, ello ha dado origen a importantes procesos de desarrollo organizacional cuyo éxito ha permitido consolidar nuevas culturas innovadoras.

 

• La innovación necesita poder fracasar, asumir riesgos y tolerar errores. No hay posibilidad de lograr una cultura de innovación si esos atributos no están presentes en cierta proporción. Buena parte de las empresas observadas tienen una bajísima propensión a admitir estas situaciones dentro de sus prácticas cotidianas.

 

• La innovación moderna es un trabajo en equipo, que no es equivalente a un trabajo hecho por varios sectores, sino la resultante de un diseño colaborativo donde todos los sectores, independientemente de su nivel jerárquico, donde cada uno contribuye con ideas y propuestas y el producto final es fruto de esa interacción e intercambio.

 

• En Latinoamérica, hay una bajísima relación entre las universidades y las empresas, para promover la innovación tecnológica y social. En los países líderes en la innovación como EE.UU., Alemania, Israel y Corea del Sur, las empresas son el principal financiador de las innovaciones. En la región ello casi no tiene presencia, y el Estado aporta todos los fondos, junto con algunos organismos multinacionales.

 

• La innovación en Argentina se orienta a las mejoras de los productos y los servicios en casi el 60%, sólo el 30% en las operaciones y un escaso 10% en los modelos de negocios. Esta proporción tan baja en operaciones y modelos de negocios explica las pobres variaciones en la productividad argentina. En forma diferencial en los países centrales cada vez se observa un crecimiento importante de la innovación en los modelos de negocios.

 

• El sector PYME en la Argentina tiene un potencial de mejora muy amplia, pero no encuentra formas de asistencia que resuelvan las limitaciones que provienen de su baja profesionalización y las necesidades de equipos directivos con conocimientos en técnicas de gestión de la innovación.

 

• En la Argentina los directivos actúan más tiempo como administradores que como líderes, y por ello la gestión del cambio es poco presente y la dedicación a la gente es solo el 27 % del tiempo de un directivo medio. El perfil medio de un directivo argentino es retrospectivo y enfocado en el negocio o su función. No hay evidencias de un número significativo de directivos orientados a la innovación.

 

• Los graduados del ITBA tienen un 60% de preferencia para trabajar en proyectos innovadores, pero a los pocos años de egresados afirman en un 55% que no encuentran trabajos que les permitan aplicar su potencial y muchos de ellos piensan que sus posibilidades están fuera del país. Cada uno de estos temas son manifestaciones conectadas con la “cultura de la innovación”, tema que tratamos en el ITBA en su Maestría de Dirección Estratégica y Tecnológica (DET) y en el futuro profundizaremos en el Doctorado de Innovación Sistémica, como contribución a generar dirigentes preparados para contribuir a la mejora de la competitividad y la equidad social en la Argentina.

 

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