Lo más difícil es cambiar prejuicios y resistencias

Vivimos rodeados de libros con fórmulas y consejos para aceptar el cambio, para fomentar el cambio, para conseguir el cambio, para adaptarse al cambio. Pero el cambio, sobre todo si es el de la cultura de una empresa, es una meta difícil de lograr.

12 febrero, 2002

Pocas son las firmas que no se hayan propuesto un gran cambio de cultura interna para ganar en eficacia y competitividad. Y pocas son , también, las que lo logran.

Independientemente de sus buenas intenciones, muchas empresas persisten en métodos anticuados e ineficaces, tratando de llevar a cabo cambios estratégicos mediante la mera alteración de sistemas y estructuras dentro de la organización. Muchas se ilusionan con la incorporación de tecnología, como si las máquinas tuvieran iniciativa propia (algo que tal vez tendrán dentro de poco tiempo).

En realidad, cambiar de sistema operativo es lo más fácil de todo. Basta incorporar a un entrenador por algún tiempo y todos sabrán como manejarse para hacer lo que tienen que hacer.

Lo difícil es lo intangible: convencimientos, prejuicios, resistencias, miedos y, sobre todo, desconfianza.

Esta es una de las principales conclusiones de un estudio elaborado durante varios años por Gerry Johnson, profesor de la británica Cranfield School of Management.

La telaraña cultural
El cambio cultural tiene que aplicarse a todos los aspectos y detalles de la vida en la organización, -insiste Johnson-. Si no afecta al comportamiento cotidiano de los individuos en toda la organización, fracasará”.

Para ayudar a las empresas a superar estos obstáculos, Johnson y sus colegas revisan los rasgos distintivos de lo que denomina telaraña cultural. Rituales y rutinas -como, en algunas consultoras, la necesidad de que los socios firmen todo lo que se envía a los clientes-, mitos y leyendas -como la magnificación de éxitos pasados o de legendarios líderes de antaño-; y símbolos, es decir, no sólo cosas como comedores separados para los altos directivos y la obligación de dirigirse a los ejecutivos llamándoles señor (o señora) sino también la jerga específica de la empresa, que refuerza actitudes provincianas.

Auditar la cultura

Johnson asegura que las empresas necesitan auditorías culturales porque los aspectos implícitos de la cultura tienden a no hacerse explícitos durante los debates sobre cambios estratégicos habituales en las empresas. Esta es una de la razones por las que la mayor parte de las empresas sólo se enfrentan a estas facetas tácitas cuando entran en crisis o cuando el líder provoca un enfrentamiento de este tipo.

Pocas son las firmas que no se hayan propuesto un gran cambio de cultura interna para ganar en eficacia y competitividad. Y pocas son , también, las que lo logran.

Independientemente de sus buenas intenciones, muchas empresas persisten en métodos anticuados e ineficaces, tratando de llevar a cabo cambios estratégicos mediante la mera alteración de sistemas y estructuras dentro de la organización. Muchas se ilusionan con la incorporación de tecnología, como si las máquinas tuvieran iniciativa propia (algo que tal vez tendrán dentro de poco tiempo).

En realidad, cambiar de sistema operativo es lo más fácil de todo. Basta incorporar a un entrenador por algún tiempo y todos sabrán como manejarse para hacer lo que tienen que hacer.

Lo difícil es lo intangible: convencimientos, prejuicios, resistencias, miedos y, sobre todo, desconfianza.

Esta es una de las principales conclusiones de un estudio elaborado durante varios años por Gerry Johnson, profesor de la británica Cranfield School of Management.

La telaraña cultural
El cambio cultural tiene que aplicarse a todos los aspectos y detalles de la vida en la organización, -insiste Johnson-. Si no afecta al comportamiento cotidiano de los individuos en toda la organización, fracasará”.

Para ayudar a las empresas a superar estos obstáculos, Johnson y sus colegas revisan los rasgos distintivos de lo que denomina telaraña cultural. Rituales y rutinas -como, en algunas consultoras, la necesidad de que los socios firmen todo lo que se envía a los clientes-, mitos y leyendas -como la magnificación de éxitos pasados o de legendarios líderes de antaño-; y símbolos, es decir, no sólo cosas como comedores separados para los altos directivos y la obligación de dirigirse a los ejecutivos llamándoles señor (o señora) sino también la jerga específica de la empresa, que refuerza actitudes provincianas.

Auditar la cultura

Johnson asegura que las empresas necesitan auditorías culturales porque los aspectos implícitos de la cultura tienden a no hacerse explícitos durante los debates sobre cambios estratégicos habituales en las empresas. Esta es una de la razones por las que la mayor parte de las empresas sólo se enfrentan a estas facetas tácitas cuando entran en crisis o cuando el líder provoca un enfrentamiento de este tipo.

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