Llegó el momento: los líderes deben reactivar las conexiones

Los datos surgen de un estudio realizado por el Grupo Adecco a nivel global, del que también participaron trabajadores argentinos

Incorporar a nuevos miembros al equipo fue un desafío para el 55% de los supervisores, así como identificar los problemas del personal con el bienestar mental (53%), el agotamiento (51%) o la presión laboral (48%).

Los líderes deben reinventar la rueda, llegó el momento de recomenzar las conexiones. Los trabajadores desconectados son una señal de advertencia para los líderes. Los supervisores, los líderes y ejecutivos se han enfrentado a una curva de aprendizaje muy pronunciada en los últimos tiempos debido al surgimiento de nuevas formas de trabajar y el aumento de las expectativas para su rendimiento.

Hace año y medio, quedó descubierta una brecha en cuanto a las habilidades en las competencias personales en los niveles de la administración y la suite ejecutiva. El desarrollo de liderazgo, el coaching y la ampliación de aptitudes parecían herramientas eficaces para preparar a la administración con la inteligencia emocional que se consideraba necesaria para liderar la plantilla al equipo en adelante. La encuesta de 2021 muestra que la brecha todavía existe y que es necesario hacer más para apoyar a los líderes en esta transición.

Sin embargo, hay una gran brecha entre la opinión de los propios líderes de su propio rendimiento y la del resto de empleados.

Trabajadores desconectados

Las relaciones entre el personal y sus líderes se han deteriorado de forma global: menos de la mitad de los empleados sin puesto de supervisión (45%) cree que su relación es buena. Solo una tercera parte (33%) de los empleados sin puesto de supervisión cree que recibe un reconocimiento justo por sus contribuciones a la empresa.

“A pesar de estar continuamente conectados, los trabajadores nunca habían tenido una conexión emocional tan baja con su empleo. Los líderes tienen la capacidad de reconectar a los empleados y reinventar la cultura laboral. El momento llegó, no será fácil, pero hay que comenzar a implementarlo”, explicó Alexandra Manera, Directora de Recursos Humanos de Adecco Argentina y Uruguay. “Se ha observado un retroceso en las relaciones, la motivación, el sentido de equipo y la cultura empresarial desde que comenzó la pandemia. Esta desconexión resulta una amenaza para la cultura y cohesión de la empresa; es por esto que será muy importante cómo llevar a cabo esa reconexión”, agregó Manera.

La mayoría de los trabajadores (74%) afirma que es importante que los supervisores promuevan y alimenten una moral y una cultura de equipo sólida, pero menos de la mitad (48%) afirma que sus supervisores cumplen o superan las expectativas para crear la moral de equipo y la cultura laboral adecuadas. En el grupo que no ocupa puestos de supervisión, solo el 37% cree que sus líderes aciertan a la hora de fomentar un entorno de trabajo y una cultura de equipo adecuados.

Cuando llega la hora de apoyar el equilibrio entre la vida profesional y laboral de los empleados, solo la mitad (50%) de la fuerza laboral afirma que sus supervisores cumplen las expectativas. El número se ve reducido al 42% cuando se les pregunta a los empleados que no ocupan puestos de supervisión.

Casi la mitad (46%) de los supervisores afirma que no le ha resultado fácil la experiencia general de gestionar a otras personas en los últimos meses, algo que ha sido especialmente duro en aspectos como las contrataciones, la identificación de los problemas del personal y el apoyo a su desarrollo profesional (48%). Existe también una clara desvinculación entre los líderes y los empleados que no ocupan puestos de supervisión en cuanto a sus percepciones de la estrategia y el desarrollo de talento en la empresa: la mayoría de los líderes cree que la empresa tiene una estrategia, pero menos de la mitad de los empleados sin puesto de supervisión comparte esa visión.

Desmotivación 

La motivación ha disminuido en todos los equipos de trabajo. Solo el 43% de los empleados sin puesto de supervisión afirma estar satisfecho con sus superiores y la motivación ha retrocedido en toda la fuerza laboral. Los empleados sin puesto de supervisión revelaron los peores niveles de motivación y el mayor deterioro de ésta.

Comparación de las perspectivas de rendimiento 

Existe una desvinculación pronunciada entre la percepción de los supervisores sobre su propio rendimiento y el modo en que los no supervisores juzgan los logros de los líderes. El 77% de los directivos dicen estar satisfechos con su propio rendimiento, mientras que el 57% de los no directivos están satisfechos con el rendimiento de su jefe. Existen una serie de áreas donde estas desconexiones se producen: como la confianza, formación y orientación.

Los líderes tienen la capacidad de reconectar a los empleados, pero para hacerlo necesitan apoyo

A pesar de que los líderes ven su propio rendimiento de manera más positiva que los trabajadores que no ocupan puestos de supervisión, reconocen dificultades para gestionar a otras personas. A casi la mitad (46%) de los supervisores no les ha resultado fácil la experiencia de gestionar a otras personas en los últimos meses. Incorporar a nuevos miembros al equipo ha sido un desafío para el 55% de los supervisores, así como identificar los problemas del personal con el bienestar mental (53%), el agotamiento (51%) o la presión laboral (48%).

Para casi la mitad de los líderes (48%) no ha sido fácil ayudar al desarrollo profesional de sus equipos. También han tenido problemas en la orientación del personal para centrarse en los objetivos empresariales (45%) y evaluar el rendimiento del equipo en función de los resultados en lugar de las horas trabajadas (44%).

Los líderes deben reinventar las conexiones: Ideas principales 

• Con el deterioro de la motivación de los trabajadores, las relaciones, los sentimientos de reconocimiento y el sentido de equipo y cultura, los líderes tienen en su mano la reconexión de las personas con el propósito de la empresa, ayudándoles a sentir que pertenecen y ofreciéndoles oportunidades profesionales y de desarrollo que les motiven.
• Sin embargo, a los líderes les cuesta reconocer los problemas. Las empresas deben apoyar a la nueva generación de líderes para garantizar que estén preparados para enfrentarse a las principales amenazas para su cohesión.
• Para las empresas en el nuevo modelo de trabajo híbrido es una prioridad proveer a los líderes con ampliación de aptitudes, coaching, recursos y herramientas que les ayuden a escuchar y gestionar mejor a sus equipos, aumentar y alimentar la motivación, y establecer una moral y cultura de equipo sólidas.
• Las empresas deben identificar las aptitudes y capacidades necesarias para un futuro competitivo. Esto también debería alimentar la creación de una variada gama de oportunidades de ampliación y reciclaje de habilidades para todos los trabajadores de la empresa, con independencia del puesto, para preparar a la empresa y sus empleados de cara al futuro.

Los datos surgen del Resetting Normal 2021, un estudio global realizado por el Grupo Adecco, que se centra en las perspectivas a partir de 2021. Participaron 14.800 encuestados de 25 países, entre ellos, empleados de oficina de Argentina, Bélgica, Brasil, Canadá, China, Dinamarca, México, Noruega, Países Bajos y Suiza.