Liderazgo: carisma, narcisismo y humildad

Estos tres rasgos de la personalidad influyen de manera poderosa en el estilo de llevar adelante una organización.

3 diciembre, 2019

Por: Santiago Lazzati

Por eso es importante entender qué son y cómo funcionan. En este trabajo enfocaré la influencia sobre el liderazgo de tres aspectos de la personalidad: el carisma, el narcisismo y la humildad. Ordenaré la temática de la siguiente manera:

1. Identificaré ciertos conceptos establecidos acerca del carisma, el narcisismo y la humildad.
2. Trataré la naturaleza y los factores del liderazgo.
3. Analizaré la influencia de dichos aspectos de la personalidad sobre el liderazgo.
4. Plantearé algunas estrategias orientadas al desarrollo personal e interpersonal con respecto a los temas tratados.
Conceptos establecidos acerca del carisma, el narcisismo y la humildad

El Diccionario de la Real Academia Española contiene las definiciones siguientes:

➢ CARISMA (primera acepción)
Especial capacidad de algunas personas para atraer o fascinar.

➢ NARCISISMO (segunda acepción)
Excesiva complacencia en la consideración de las propias facultades u obras.

➢ HUMILDAD (primera acepción)
Virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con ese conocimiento.

El DSM-5 (quinta edición del Diagnostic and statistical manual), de la Asociación Estadounidense de Psiquiatría, establece que el Trastorno de la personalidad narcisista se manifiesta por cinco o más de los hechos siguientes:

1. Tiene sentimientos de grandeza y prepotencia.
2. Está absorto de fantasías de éxito, poder, brillantez, belleza o amor ideal ilimitado.
3. Cree que es “especial” y único.
4. Tiene necesidad excesiva de admiración.
5. Muestra un sentimiento de privilegio.
6. Explota las relaciones interpersonales.
7. Carece de empatía.
8. Envidia a los demás o cree que estos lo envidian a él.
9. Muestra comportamientos o actitudes arrogantes, de superioridad.

Cabe destacar que una persona que sea narcisista o que tenga comportamientos narcisistas, en mayor o menor grado, no necesariamente posee dicho trastorno de la personalidad. Para configurar el trastorno se tienen que dar las condiciones indicadas por el DSM-5. Sin embargo, tal posibilidad de trastorno implica un riesgo o faceta negativa del narcisismo.

En cuanto a la humildad, se dan como sinónimos; sumisión, docilidad, obediencia, etc.; y como antónimos: soberbia, vanidad, orgullo, altanería, arrogancia, etc. En principio, cabe conectar estos antónimos con el narcisismo.

Naturaleza y factores del liderazgo

Se han dado muchas definiciones de liderazgo. De todas ellas, la siguiente me parece debidamente representativa: “es el proceso por el cual una persona influye a otras para que se encaminen en el logro de objetivos comunes”. Esta definición tiene dos elementos fundamentales:

➢ La influencia que ejerce el líder sobre los liderados o “seguidores”( traducción de followers).
➢ Se trata de objetivos comunes, que los seguidores hacen propios; o sea que adhieren voluntariamente. Esta condición excluye la coerción del concepto de liderazgo puro.

Dicha influencia puede ser para bien o para mal. Sin embargo, que sea para mal no quita que haya liderazgo. Aquí, la calificación de “efectivo” puede interpretarse de dos maneras distintas: simplemente, que se ejerció influencia, cualquiera sean sus consecuencias ulteriores; o bien que la influencia tuvo además un efecto positivo, y no uno negativo. Como convención semántica, respecto de una acción, se hace la distinción entre “eficacia” y “efectividad”: la primera se refiere al logro del objetivo inmediato; la segunda, en cambio, a un efecto subsecuente. Por ejemplo, un gerente puede ejercer un fuerte liderazgo sobre sus colaboradores (eficacia), pero este liderazgo ser contraproducente de cara a los objetivos de la organización (efectividad). Si se parte de tal convención semántica, el liderazgo considerado efectivo implica dos cosas: que se ejerció influencia y que el efecto ulterior fue positivo.

Por otra parte, cabe que el liderazgo sea efectivo en el corto plazo, pero no lo sea en el largo plazo.

El liderazgo depende de los atributos y comportamientos del líder, los cuales a su vez dependen significativamente de la personalidad. Pero el liderazgo depende también de las necesidades y expectativas de los liderados, y de las condiciones del contexto. No es lo mismo el liderazgo en una cárcel que en un ambiente académico o en un equipo deportivo. No es lo miso el liderazgo en una empresa en expansión, que está innovando fuertemente en nuevos productos y desarrollando nuevos mercados, que una empresa en proceso de achique con problemas financieros, que está discontinuando actividades y despidiendo gente. No es lo mismo el liderazgo en un ejército que viene de ganar una guerra que uno que acaba de ser derrotado. No es lo mismo el liderazgo político en una época de bonanza que en un momento de crisis. Se trata de situaciones diversas en donde los liderados tienen diferentes necesidades y expectativas, las cuales requieren distintas capacidades para liderarlos. El liderazgo es situacional: cierto atributo del líder puede ser decisivo en una situación e irrelevante en otra; así, un mismo líder puede tener éxito bajo determinadas circunstancias y fracasar en otras.
De todos modos, conforme señale al principio del párrafo precedente, el liderazgo depende de la personalidad del líder, más allá de las variables situacionales.

Influencia del carisma, el narcisismo y la humildad sobre el liderazgo

Ahora bien, ¿cómo juegan respectivamente el carisma, el narcisismo y la humildad del líder respecto de su liderazgo? Si se atiende superficialmente a los conceptos enunciados más arriba, es probable que se formulen respuestas como las siguientes:

➢ El carisma del líder favorece su liderazgo.
➢ En cambio, el narcisismo del líder atenta contra su liderazgo.
➢ No está clara la relación entre humildad y liderazgo.

No obstante, un análisis más profundo arroja respuestas distintas. A partir de aquí, me basaré en tres fuentes importantes:

➢ La presentación que hizo Robert Hogan en octubre pasado en un evento organizado por Compass Consultoría Organizacional, representante y distribuidor exclusivo del Sistema de Evaluación Hogan. Hogan es una verdadera autoridad en la materia. Desde hace más de 30 años viene realizando y dirigiendo importantes trabajos de investigación. Es autor de varios libros; entre ellos Personality and the fate of organizations (Eribaum, 2007), una obra excelente que me encantó.
➢ Un artículo de Michael Maccoby, publicado en la Harvard Business Review de enero 2004, titulado Narcissistic leaders.
➢ El libro de Jim Collins Empresas que sobresalen (NORMA, 2002).

Un punto neurálgico de la investigación de Hogan es que existe correlación entre carisma y narcisismo, lo cual implica la probabilidad de que el carisma juegue en contra, en tanto que la humildad puede jugar a favor. Las personas carismáticas suelen ser (1) audaces y atrevidas, (2) encantadoras y seductoras y (3) creativas e imaginativas. Estos atributos implican, respectivamente, el riesgo de que sean (1) impulsivas, (2) manipuladoras y (3) poco prácticas. Pero el principal riesgo es que además sean narcisistas. Y aquí radica el mayor problema potencial de los carismáticos.

Según Hogan, los narcisistas:
➢ No son buenos para evaluarse. Atribuyen sus problemas a las circunstancias y a los enemigos. Pueden caer en la paranoia.
➢ No asumen responsabilidad por sus limitaciones, errores o fracasos. Se acreditan los aportes y logros de otros.
➢ No prestan atención al feedback (o sea, a las opiniones de los demás). No aprenden de los demás.
➢ Se sienten con derecho adquirido a posiciones de liderazgo.
➢ No están dispuestos a cambiar, sobre todo si tienen éxito.

Lo antedicho entraña limitaciones de autoconocimiento y autogestión, dos competencias fundamentales inherentes a la inteligencia emocional, factor importante del liderazgo.

Hogan parte del carisma y en función de la correlación indicada encara la crítica del narcisismo que alcanza a muchos carismáticos; pero reconoce que un carismático no necesariamente es narcisista. Maccoby, en cambio, parte del propio narcisismo, en el marco de los tres tipos principales de personalidad que identificó Sigmund Freud (las citas son del texto de Maccoby):

“EROTICOS”: para ellos amar y sobre todo ser amados es lo más importante…. Como gerentes, brindar atención y apoyo, pero evitan el conflicto y hacen que la gente sea dependiente de ellos.
“OBSESIVOS”: son autosuficientes y concienzudos. Crean y mantienen el orden y constituyen los gerentes operativos más efectivos…. Los mejores obsesivos establecen estándares altos y se comunican de manera muy efectiva.
“NARCISISTAS”: son independientes y no influenciables fácilmente. Son innovadores y en los negocios buscan el poder y la gloria…. A diferencia de los eróticos prefieren ser admirados más que amados y a diferencia de los obsesivos no se ven limitados por su superego, de manera que son capaces de perseguir sus objetivos en forma agresiva.
Según dicha trilogía el carisma está subsumido dentro del narcisismo. Sobre esta base, Maccoby abre la puerta al liderazgo positivo a partir de la distinción entre los narcisistas “productivos” y los “improductivos”, y señala que estos, en su relación con los demás:

➢ No tienen buena escucha.
➢ No son empáticos.
➢ Necesitan confirmación y adulación.
➢ No toleran el disenso. Pretenden “yes-men”.
➢ Prefieren controlar a los demás que controlarse ellos.
➢ Suelen ser agresivos para lograr sus objetivos.
➢ Quieren ser admirados más que amados.

En mi opinión, el narcisista productivo según Maccoby se asemeja al carismático no narcisista (o al menos no demasiado narcisista) según Hogan.
En cuanto a la humildad, Hogan destaca las siguientes virtudes de los líderes humildes:

➢ Apuntan al desempeño del equipo.
➢ Canalizan su ambición en favor de la organización.
➢ Fomentan el aprendizaje y el desarrollo de los demás.
➢ Promueven una cultura de apertura, confianza y reconocimiento.
Los líderes humildes tienen comportamientos típicos:
➢ Asumen responsabilidad por sus limitaciones, errores y fracasos.
➢ Reconocen los aportes y logros de otros.
➢ Prestan atención al feedback.
➢ Aprenden de los demás.
➢ No se sienten con derecho adquirido a posiciones de liderazgo.

Jim Collins, en su libro Empresas que sobresalen (Norma, 2002), vuelca los resultados de un trabajo de investigación, liderado por él, acerca de compañías que dieron el salto a grandes resultados y los sostuvieron por lo menos durante 15 años, en comparación con otras compañías que no dieron el salto. La pregunta disparadora fue: ¿Qué distinguía unas de las otras? Uno de los factores decisivos que surgieron del trabajo de investigación fue el estilo de liderazgo. En este orden, la conducción de las compañías sobresalientes puso de relieve cierto liderazgo que Collins denominó de nivel 5, que es el máximo en una escala. Los atributos fundamentales del nivel 5, y diferenciales de los otros cuatro niveles, son humildad personal y voluntad profesional.

El capítulo 2 del libro citado se indica que los líderes del nivel 5:

➢ Están fuertemente orientados a resultados. Son ambiciosos, pero integran su ambición con los intereses de la organización a la cual pertenecen.
➢ Son modestos. Atribuyen sus éxitos en gran parte a la buena suerte. Reconocen sus errores, así como también los éxitos de los demás.
➢ Se rodean de gente capaz, incluyendo los miembros del consejo directivo. Saben escoger a sus sucesores.
Estrategias orientadas al desarrollo personal e interpersonal
Maccoby observa cierta tendencia en las organizaciones:
➢ Necesidad de líderes visionarios y carismáticos.
➢ Sobrevaloración del líder carismático / narcisista.
➢ Subvaloración de la humildad.
Para desarrollar la humildad, Hogan propone:
➢ Trabajar activamente en el análisis de sus limitaciones.
➢ Practicar el reconocimiento de los errores propios.
➢ Reconocer sistemáticamente los aportes y logros de otros.
➢ Pedir y escuchar feedback.
➢ Trabajar en ganarse el respeto de los colegas.
➢ Evitar los comportamientos de autopromoción.
Por su parte, Maccoby recomienda lo siguiente con el propósito de mitigar el narcisismo:
➢ Pedir feedback y escuchar a un amigo íntimo.
➢ Generar sinergia con personas que tengan un estilo distinto del propio.
➢ Recurrir a la ayuda de un psicólogo o coach.
➢ Concentrarse en las fortalezas. Evitar los extremos de las debilidades.
Por último, a quien trabaja con un narcisista Maccoby le pide cierto espíritu de sacrificio:
➢ Empatizar con él, pero no esperar reciprocidad.
➢ Aportarle ideas, pero dejar que él se quede con el crédito.

En conclusión, existe una correlación significativa entre carisma y narcisismo. Pero puede ser que un líder carismático sea humilde. Aún más, una persona humilde puede ser un gran líder. Según Collins, la humildad es condición del liderazgo de mayor nivel.

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