Las ventajas de un servicio de post-venta bien manejado

Para muchas empresas de fabricación de productos, el servicio de post-venta se está convirtiendo en parte cada vez más importante de su negocio. Pero debe entendérselo como un negocio en sí y no como la prima pobre del producto central.

18 diciembre, 2003

Los fabricantes de todo tipo de cosas que se fabrican que durar—desde elevadores y freezers hasta sistemas de seguridad y equipos de transporte – descubren que los ingresos que obtienen con la instalación, configuración, mantenimiento y reparación de sus productos representan 30% o más de sus ingresos totales y que la proporción va en aumento.

En algunas industrias, el mercado de los servicios es cuatro o cinco veces más grande que el mercado de los productos.

En los últimos años, a medida que el crecimiento de las ventas de nuevos productos iba siendo cada vez menor y caían los márgenes de ganancia, los servicios – que por lo general representan mayores márgenes y retornos sobre capital invertido – se han convertido en una atractiva manera de obtener un punto de diferenciación competitiva. Sin embargo, la mayoría de las empresas desaprovechan esta ganancia potencial aplicando planes diseñados y fijando por ellos precios equivocados.

Sin duda es más difícil ponerle precio a un servicio que a un producto, porque los beneficios del primero son menos tangibles, ya que a menudo falta un estándar bien documentado de costos por unidad de producción como punto de referencia. Los costos del servicio varían notablemente según la configuración, accesibilidad y edad del equipo, patrones de uso, condiciones operativas, región y hasta según los técnicos. Sin embargo, pocas empresas toman en cuenta estos factores cuando deciden el precio.

Para complicar más el panorama, algunas empresas han acordado con sus consumidores un contrato especial de servicios que luego han tenido que complementar con una larga lista de exclusiones, variaciones de cobertura y condiciones especiales. Esta diversidad hace todavía más difícil comprender el verdadero significado económico de los servicios.

El resultado neto es que hoy hay muchas empresas que fijan el precio de sus servicios sobre la base de la intuición. Algunas los suben para lograr un rápido aumento de los ingresos sin comprender las implicancias competitivas y luego ven que sus ganancias terminan bajando.

Parte del problema radica en que al aspecto servicios todavía se lo considera el hermanastro del producto central, y por eso los gerentes de servicios no cuentan con recursos para desarrollar adecuados sistemas, herramientas e incentivos para maximizar su retorno.

Sin embargo, algunas empresas ya están captando increíble valor de sus servicios cuidando de diseñarlos y justipreciarlos y convirtiendo a la tarea en una prioridad de la alta gerencia. Segmentan los clientes teniendo en cuenta no su tamaño, negocio o tipo de equipo sino sus necesidades de servicio. Ellas desarrollan capacidades de control para apoyar la entrega económica de los servicios.. Los resultados que obtienen son impresionantes: algunas han logrado aumentar sus márgenes operativos de 3 a 9%. Más importante, comienzan a ver reales aumentos de productividad porque sus contratos de servicios ahora les da incentivo para mejorar calidad y eficiencia.

Para aquellas empresas que están en negocios ya maduros cuyos productos se están convirtiendo en moneda corriente, aumentar ingresos con el servicio de post-venta debería ser la prioridad número uno de sus agendas.

Los fabricantes de todo tipo de cosas que se fabrican que durar—desde elevadores y freezers hasta sistemas de seguridad y equipos de transporte – descubren que los ingresos que obtienen con la instalación, configuración, mantenimiento y reparación de sus productos representan 30% o más de sus ingresos totales y que la proporción va en aumento.

En algunas industrias, el mercado de los servicios es cuatro o cinco veces más grande que el mercado de los productos.

En los últimos años, a medida que el crecimiento de las ventas de nuevos productos iba siendo cada vez menor y caían los márgenes de ganancia, los servicios – que por lo general representan mayores márgenes y retornos sobre capital invertido – se han convertido en una atractiva manera de obtener un punto de diferenciación competitiva. Sin embargo, la mayoría de las empresas desaprovechan esta ganancia potencial aplicando planes diseñados y fijando por ellos precios equivocados.

Sin duda es más difícil ponerle precio a un servicio que a un producto, porque los beneficios del primero son menos tangibles, ya que a menudo falta un estándar bien documentado de costos por unidad de producción como punto de referencia. Los costos del servicio varían notablemente según la configuración, accesibilidad y edad del equipo, patrones de uso, condiciones operativas, región y hasta según los técnicos. Sin embargo, pocas empresas toman en cuenta estos factores cuando deciden el precio.

Para complicar más el panorama, algunas empresas han acordado con sus consumidores un contrato especial de servicios que luego han tenido que complementar con una larga lista de exclusiones, variaciones de cobertura y condiciones especiales. Esta diversidad hace todavía más difícil comprender el verdadero significado económico de los servicios.

El resultado neto es que hoy hay muchas empresas que fijan el precio de sus servicios sobre la base de la intuición. Algunas los suben para lograr un rápido aumento de los ingresos sin comprender las implicancias competitivas y luego ven que sus ganancias terminan bajando.

Parte del problema radica en que al aspecto servicios todavía se lo considera el hermanastro del producto central, y por eso los gerentes de servicios no cuentan con recursos para desarrollar adecuados sistemas, herramientas e incentivos para maximizar su retorno.

Sin embargo, algunas empresas ya están captando increíble valor de sus servicios cuidando de diseñarlos y justipreciarlos y convirtiendo a la tarea en una prioridad de la alta gerencia. Segmentan los clientes teniendo en cuenta no su tamaño, negocio o tipo de equipo sino sus necesidades de servicio. Ellas desarrollan capacidades de control para apoyar la entrega económica de los servicios.. Los resultados que obtienen son impresionantes: algunas han logrado aumentar sus márgenes operativos de 3 a 9%. Más importante, comienzan a ver reales aumentos de productividad porque sus contratos de servicios ahora les da incentivo para mejorar calidad y eficiencia.

Para aquellas empresas que están en negocios ya maduros cuyos productos se están convirtiendo en moneda corriente, aumentar ingresos con el servicio de post-venta debería ser la prioridad número uno de sus agendas.

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