Las posibilidades que se abren con una estrategia de océano azul

El libro ´Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make
Competition Irrelevant´ ha tenido gran recepción en el mundo entero.
Escrito por dos profesores de INSEAD (Instituto Europeo para la Administración
de Empresas), W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ha sido traducido a 39 idiomas
y vendió más de un millón de ejemplares en su primer año
de publicación, batiendo todos los récords de la Harvard Publishing
en cuanto a velocidad de venta.

Con anterioridad al proyecto del libro, Kim y Mauborgne estudiaron durante
15 años los movimientos estratégicos de las empresas en más
de 30 rubros entre los años 1880 y 2000. Tradicionalmente, en el corazón
de la estrategia empresarial estuvo siempre la competencia – país contra
país, compañía contra compañía y hasta escuela
de negocios contra escuela de negocios. La pregunta clave es, por lo general,
cómo puede una compañía descollar frente a sus rivales.
Conceptos como estrategia y ventaja competitiva nacieron de la Harvard Business
School con el foco siempre puesto en la competencia.

Las raíces fundamentales de esta visión de estrategia pueden
ir a buscarse en la estrategia militar. Hasta el vocabulario de las empresas
es de naturaleza militar, con palabras – en inglés – como chief executive
“officers”, “headquarters”, y “frontline” aplicadas
al ambiente empresarial. La regla de la estrategia ha dicho siempre que para
ganarse una participación en un determinado mercado es necesario sacarle
algo a los competidores. Dicho de otro modo, usted gana, ellos pierden. Esto
se conoce como “suma cero” (o sea una situación en la que la
ganancia o pérdida de un participante se equilibra exactamente con las
pérdidas o ganancias de los otros participantes).

En esta visión tradicional de estrategia, se presume que la estructura
es fija – el ambiente y condiciones ya están determinados y no se pueden
cambiar mediante los esfuerzos de una compañía. En términos
académicos esto se conoce como visión estructuralista o determinismo
ambiental. “La estrategia, por tanto, se convierte en una cuestión
de aventajar a los demás para ganar una mayor tajada del limitado pastel
económico,” dice Mauborgne. “Pero cuando miramos una industria,
¿a quién admiramos más? ¿A los que aventajan a sus
rivales? Sí, admiramos a los ganadores. Pero más admiramos a la
gente que crea nuevos paradigmas, negocios y espacios de mercado. Esos son los
que agrandan el pastel intelectual y la riqueza creativa. O sea, crear un juego
que no sea de suma cero.” Este cambio de ganar-perder a ganar-ganar es
la esencia de la estrategia Blue Ocean de Kim y Mauborgne.

Según ambos autores, los mercados se componen de océanos rojos
y azules. El océano rojo representa el espacio del mercado conocido donde
todas las industrias existen actualmente. En ese espacio todas las fronteras
están definidas y aceptadas y las empresas tratan de ganarse unas a otras.
Por eso, a medida que el espacio del mercado se congestiona, disminuyen las
posibilidades de crecer y obtener ganancias.

Por otro lado, los océanos azules forman un espacio de mercado inexplorado
que se caracteriza por la creación de demanda y oportunidades para un
crecimiento altamente rentable. Kim dice que “Blue Ocean Strategy
va más allá de la competencia porque abre un “pastel”
más grande. Pone en tela de juicio la tradicional visión estructuralista
de estrategia que considera la estructura de la industria como fija y dada de
antemano. La estrategia Blue Ocean, por el contrario, está basada
en una visión reconstruccionista de la estrategia por medio de la cual
las empresas pueden correr hacia afuera la frontera de la productividad para
volver a construirla en otra parte y crear así un pastel económico
más grande.”

El libro postula que la clave para crear un nuevo espacio de mercado es buscar
en forma simultánea diferenciación y bajo costo. Eso es lo que
permite a una compañía crear una nueva curva de valor. Por ejemplo,
Cirque du Soleil eliminó animales y artistas estrella de su espectáculo,
lo cual redujo su estructura de costos y creó un elemento totalmente
nuevo de música y danza artística para lograr diferenciación.

El libro ´Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make
Competition Irrelevant´ ha tenido gran recepción en el mundo entero.
Escrito por dos profesores de INSEAD (Instituto Europeo para la Administración
de Empresas), W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ha sido traducido a 39 idiomas
y vendió más de un millón de ejemplares en su primer año
de publicación, batiendo todos los récords de la Harvard Publishing
en cuanto a velocidad de venta.

Con anterioridad al proyecto del libro, Kim y Mauborgne estudiaron durante
15 años los movimientos estratégicos de las empresas en más
de 30 rubros entre los años 1880 y 2000. Tradicionalmente, en el corazón
de la estrategia empresarial estuvo siempre la competencia – país contra
país, compañía contra compañía y hasta escuela
de negocios contra escuela de negocios. La pregunta clave es, por lo general,
cómo puede una compañía descollar frente a sus rivales.
Conceptos como estrategia y ventaja competitiva nacieron de la Harvard Business
School con el foco siempre puesto en la competencia.

Las raíces fundamentales de esta visión de estrategia pueden
ir a buscarse en la estrategia militar. Hasta el vocabulario de las empresas
es de naturaleza militar, con palabras – en inglés – como chief executive
“officers”, “headquarters”, y “frontline” aplicadas
al ambiente empresarial. La regla de la estrategia ha dicho siempre que para
ganarse una participación en un determinado mercado es necesario sacarle
algo a los competidores. Dicho de otro modo, usted gana, ellos pierden. Esto
se conoce como “suma cero” (o sea una situación en la que la
ganancia o pérdida de un participante se equilibra exactamente con las
pérdidas o ganancias de los otros participantes).

En esta visión tradicional de estrategia, se presume que la estructura
es fija – el ambiente y condiciones ya están determinados y no se pueden
cambiar mediante los esfuerzos de una compañía. En términos
académicos esto se conoce como visión estructuralista o determinismo
ambiental. “La estrategia, por tanto, se convierte en una cuestión
de aventajar a los demás para ganar una mayor tajada del limitado pastel
económico,” dice Mauborgne. “Pero cuando miramos una industria,
¿a quién admiramos más? ¿A los que aventajan a sus
rivales? Sí, admiramos a los ganadores. Pero más admiramos a la
gente que crea nuevos paradigmas, negocios y espacios de mercado. Esos son los
que agrandan el pastel intelectual y la riqueza creativa. O sea, crear un juego
que no sea de suma cero.” Este cambio de ganar-perder a ganar-ganar es
la esencia de la estrategia Blue Ocean de Kim y Mauborgne.

Según ambos autores, los mercados se componen de océanos rojos
y azules. El océano rojo representa el espacio del mercado conocido donde
todas las industrias existen actualmente. En ese espacio todas las fronteras
están definidas y aceptadas y las empresas tratan de ganarse unas a otras.
Por eso, a medida que el espacio del mercado se congestiona, disminuyen las
posibilidades de crecer y obtener ganancias.

Por otro lado, los océanos azules forman un espacio de mercado inexplorado
que se caracteriza por la creación de demanda y oportunidades para un
crecimiento altamente rentable. Kim dice que “Blue Ocean Strategy
va más allá de la competencia porque abre un “pastel”
más grande. Pone en tela de juicio la tradicional visión estructuralista
de estrategia que considera la estructura de la industria como fija y dada de
antemano. La estrategia Blue Ocean, por el contrario, está basada
en una visión reconstruccionista de la estrategia por medio de la cual
las empresas pueden correr hacia afuera la frontera de la productividad para
volver a construirla en otra parte y crear así un pastel económico
más grande.”

El libro postula que la clave para crear un nuevo espacio de mercado es buscar
en forma simultánea diferenciación y bajo costo. Eso es lo que
permite a una compañía crear una nueva curva de valor. Por ejemplo,
Cirque du Soleil eliminó animales y artistas estrella de su espectáculo,
lo cual redujo su estructura de costos y creó un elemento totalmente
nuevo de música y danza artística para lograr diferenciación.