Las fusiones y adquisiciones son útiles para cambiar

Aunque la prensa internacional está llena de información sobre fracasos de fusiones y adquisiciones, ese tipo de transacción creció con rapidez durante la década pasada. Muchos autores las consideran una herramienta para el cambio.

30 septiembre, 2002

Will Mitchell y Laurence Capron, en un artículo publicado conjuntamente
en el European Business Forum (EBF) titulado "Change and Innovation:
When More is More: Managing Acquisitions to Change and Survive
", ofrecen
una verdadera guía práctica para conseguir el éxito en un
proceso de fusión y adquisición.

En 2001, dicen, se completaron en el mundo un total de 21.000 acuerdos de fusiones
y adquisiciones, por un valor total de US$ 2.200 billones (millón de
millones).

La cifra fue inferior a la de 2000 por menor magnitud y menor frecuencia de
las operaciones.
En el artículo del EBF, Mitchell y Capron analizan las adquisiciones
como una herramienta para el campo corporativo. A partir de una serie de casos
que citan como ejemplo, analizan los efectos de la adquisición y vaticinan
que mantendrá su popularidad aun en tiempos de depresión económica.

Para las firmas sólidas, las firmas en dificultades representan oportunidades
para aumentar sus líneas de productos y ampliar operaciones. Para otras
empresas, las fusiones aportan la oportunidad de cambiar los términos
de la competencia en su sector. Las adquisiciones, dicen los autores, son una
herramienta estratégica en todas las condiciones económicas.

Analizan diversas estrategias de adquisición y ofrecen consejos prácticos
y concretos para los gerentes, concentrándose en dos etapas con varias
partes cada una:
1) evaluar las oportunidades de adquisición
2) integrar objetivos.
Para la primera etapa, los autores dicen que es vital identificar dónde
está la responsabilidad en una estrategia de adquisición, desarrollar
una visión que dé sentido a la adquisición, reconocer los
objetivos potenciales y las escalas de precios, aprender cuál es el valor
de la empresa comprada, y atenerse a los términos propios (retirándose
de la operación si fuera necesario).

Para la segunda etapa, subrayan que le éxito se logrará más
fácilmente creando equipos de integración con gente de ambas firmas:
la que compra y la comprada, evitando el letargo post-adquisición actuando
rápidamente, reconfigurando ambas firmas, desprendiéndose de capacidades
obsoletas, integrando personas, coordinando incentivos y haciendo evaluación
regular.

La conclusión a que arriban es que la adquisición figura entre
las herramientas más poderosas para el cambio. Bien hecha, establece
una fuerte base para el crecimiento y la sobrevivencia, Mal hecha, conduce a
la declinación y fracaso de la firma. Así, los gerentes deben
aprender a usar las adquisiciones con eficacia o de lo contrario corren el riesgo
de estropear su carrera.
INSEAD

Will Mitchell y Laurence Capron, en un artículo publicado conjuntamente
en el European Business Forum (EBF) titulado "Change and Innovation:
When More is More: Managing Acquisitions to Change and Survive
", ofrecen
una verdadera guía práctica para conseguir el éxito en un
proceso de fusión y adquisición.

En 2001, dicen, se completaron en el mundo un total de 21.000 acuerdos de fusiones
y adquisiciones, por un valor total de US$ 2.200 billones (millón de
millones).

La cifra fue inferior a la de 2000 por menor magnitud y menor frecuencia de
las operaciones.
En el artículo del EBF, Mitchell y Capron analizan las adquisiciones
como una herramienta para el campo corporativo. A partir de una serie de casos
que citan como ejemplo, analizan los efectos de la adquisición y vaticinan
que mantendrá su popularidad aun en tiempos de depresión económica.

Para las firmas sólidas, las firmas en dificultades representan oportunidades
para aumentar sus líneas de productos y ampliar operaciones. Para otras
empresas, las fusiones aportan la oportunidad de cambiar los términos
de la competencia en su sector. Las adquisiciones, dicen los autores, son una
herramienta estratégica en todas las condiciones económicas.

Analizan diversas estrategias de adquisición y ofrecen consejos prácticos
y concretos para los gerentes, concentrándose en dos etapas con varias
partes cada una:
1) evaluar las oportunidades de adquisición
2) integrar objetivos.
Para la primera etapa, los autores dicen que es vital identificar dónde
está la responsabilidad en una estrategia de adquisición, desarrollar
una visión que dé sentido a la adquisición, reconocer los
objetivos potenciales y las escalas de precios, aprender cuál es el valor
de la empresa comprada, y atenerse a los términos propios (retirándose
de la operación si fuera necesario).

Para la segunda etapa, subrayan que le éxito se logrará más
fácilmente creando equipos de integración con gente de ambas firmas:
la que compra y la comprada, evitando el letargo post-adquisición actuando
rápidamente, reconfigurando ambas firmas, desprendiéndose de capacidades
obsoletas, integrando personas, coordinando incentivos y haciendo evaluación
regular.

La conclusión a que arriban es que la adquisición figura entre
las herramientas más poderosas para el cambio. Bien hecha, establece
una fuerte base para el crecimiento y la sobrevivencia, Mal hecha, conduce a
la declinación y fracaso de la firma. Así, los gerentes deben
aprender a usar las adquisiciones con eficacia o de lo contrario corren el riesgo
de estropear su carrera.
INSEAD

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