Las empresas necesitan anteojos bifocales

No es cierto que al mercado no le importe el largo plazo. Pide buen desempeño a corto plazo pero también capacidad para mantener la salud. Ian Davis, en un informe de McKinsey, critica a las empresas que se ocupan de desempeño y descuidan la salud.

26 abril, 2005

Las empresas se equivocan cuando interpretan que los mercados financieros se interesan
sólo por los resultados trimestrales y dan poca importancia a las estrategias
de valor en el largo plazo, especialmente aquellas que deprimen las ganancias
actuales. Esa interpretación choca con la evidencia empírica y debilita
la confianza en los mercados. Los equipos gerenciales deberían explicar
a sus directorios y a los mercados de capitales la importancia que tiene para
la creación de valor en el largo plazo el buen desempeño y salud
de la organización en el corto plazo. Esto quiere decir su capacidad para
sostener y mejorar el desempeño este año y el siguiente y el siguiente.
Y significa, además, que tal vez sea necesario manejar las empresas de
manera diferente.

Hay demasiados analistas y operadores, un segmento que hace mucho ruido, obsesionados
con las ganancias a corto plazo. Es natural, porque esas cifras contienen información
objetiva y confiable sobre el desempeño esperable en el largo plazo. También
porque son noticia, y las noticias mueven los mercados. Pero los equipos gerenciales,
tal vez en el convencimiento de que “todos” los participantes del mercado
se comportan de ese modo, descuidan la atención de la salud futura de sus
organizaciones. Sin menoscabar la importancia de los compromisos inmediatos, la
salud de una compañía es fundamental no sólo para sus clientes,
proveedores y empleados sino también para sus inversores. Por eso es fundamental
hacer la proyección futura de crecimiento, capacidades, relaciones y activos.
Contrariamente a lo que suele decirse, los mercados reconocen esto.

La salud de una empresa

Los componentes genéricos de una empresa saludable incluyen: una estrategia
sólida y creíble: b) activos bien mantenidos y productivos; c) productos,
servicios y procesos siempre innovadores; d) buena reputación con clientes,
organismos reguladores, gobiernos y demás stakeholders; e) y la capacidad
para atraer, retener y desarrollar talento.Si en lugar de pensar en desempeño
a largo plazo se piensa en términos de salud, resulta más fácil
para los equipos gerenciales comprender cómo observar la actualidad de
las empresas de manera de asegurar que sigan fuertes en el futuro. Ese enfoque
ayuda a concentrarse en lo que hay que hacer para lograr buen desempeño
en el largo plazo. Davis cree que las empresas no se están dedicando lo
suficiente a cuidar la salud de sus negocios.

Además de la errónea interpretación de lo que quieren los
mercados, dice, hay una serie de factores que contribuyen a sobredimensionar el
corto plazo. La adversidad de las recientes condiciones económicas las
obligaron a concentrarse en la mera supervivencia. Las reformas legales y regulatorias
también contribuyeron al cortoplacismo.” Los equipos gerenciales han
debido luchar con una cantidad de regulaciones nuevas, muchas de las cuales piden
el informe de resultados financieros históricos. Lo mismo vale para los
directorios, que en muchos casos se olvidaron de su papel de vigilantes de la
salud de la compañía. Aparte de la necesidad de dedicar más
tiempo a sus compromisos como directores, sus integrantes tienen que comprender
qué cosas hay que sacrificar para conseguir un adecuado equilibrio entre
buen desempeño ahora y salud en el futuro.

Es muy difícil manejar una empresa para el ahora y el después. Es
dura lograr esa combinación de resistencia y flexibilidad que necesita
una organización para generar y sostener el buen desempeño en el
tiempo. Para facilitar esa tarea, tres cosas ayudan.Primero, la estrategia debe
consistir en un portafolio de iniciativas que, conscientemente, incluyan diferentes
campos de tiempo. Esas estrategias deben permitir a la empresa adaptarse a los
acontecimientos y capitalizar las oportunidades que aparezcan. Algunas iniciativas
de ese portafolio influirán en el desempeño a corto plazo. Otras
crearán oportunidades para el futuro.

Segundo, las empresas necesitan procesos organizacionales para sostener un enfoque
doble: desempeño y salud. Algunas destacan la innovación como estrategia
de largo plazo y miden la proporción de ventas que generan los nuevos productos.
Otras identifican modos de medir desempeño y salud — desarrollo de productos,
satisfacción del cliente, retención de talento – según el
sector o la situación. Pero los ejecutivos deben insistir en un equilibrio
de mediciones que cubran todas las áreas del negocio y aprovechar todas
las oportunidades para hablar de esas mediciones internamente y con analistas
e inversores. Los incentivos para el desarrollo de la carrera laboral – sueldo,
reconocimiento, promoción – deberán reflejar el tiempo que hace
falta para lograr objetivos de largo plazo. La tendencia actual de rotar a la
gente en sus cargos cada dos o tres años no es buena para la salud de una
empresa.

Tercero, las empresas deben cambiar la naturaleza de su diálogo con los
stakeholders, especialmente con empleados y mercados de capitales. Eso quiere
decir identificar quiénes son los inversores que van a apoyar la estrategia
de la compañía, hablarles y atraerlos.

Las empresas se equivocan cuando interpretan que los mercados financieros se interesan
sólo por los resultados trimestrales y dan poca importancia a las estrategias
de valor en el largo plazo, especialmente aquellas que deprimen las ganancias
actuales. Esa interpretación choca con la evidencia empírica y debilita
la confianza en los mercados. Los equipos gerenciales deberían explicar
a sus directorios y a los mercados de capitales la importancia que tiene para
la creación de valor en el largo plazo el buen desempeño y salud
de la organización en el corto plazo. Esto quiere decir su capacidad para
sostener y mejorar el desempeño este año y el siguiente y el siguiente.
Y significa, además, que tal vez sea necesario manejar las empresas de
manera diferente.

Hay demasiados analistas y operadores, un segmento que hace mucho ruido, obsesionados
con las ganancias a corto plazo. Es natural, porque esas cifras contienen información
objetiva y confiable sobre el desempeño esperable en el largo plazo. También
porque son noticia, y las noticias mueven los mercados. Pero los equipos gerenciales,
tal vez en el convencimiento de que “todos” los participantes del mercado
se comportan de ese modo, descuidan la atención de la salud futura de sus
organizaciones. Sin menoscabar la importancia de los compromisos inmediatos, la
salud de una compañía es fundamental no sólo para sus clientes,
proveedores y empleados sino también para sus inversores. Por eso es fundamental
hacer la proyección futura de crecimiento, capacidades, relaciones y activos.
Contrariamente a lo que suele decirse, los mercados reconocen esto.

La salud de una empresa

Los componentes genéricos de una empresa saludable incluyen: una estrategia
sólida y creíble: b) activos bien mantenidos y productivos; c) productos,
servicios y procesos siempre innovadores; d) buena reputación con clientes,
organismos reguladores, gobiernos y demás stakeholders; e) y la capacidad
para atraer, retener y desarrollar talento.Si en lugar de pensar en desempeño
a largo plazo se piensa en términos de salud, resulta más fácil
para los equipos gerenciales comprender cómo observar la actualidad de
las empresas de manera de asegurar que sigan fuertes en el futuro. Ese enfoque
ayuda a concentrarse en lo que hay que hacer para lograr buen desempeño
en el largo plazo. Davis cree que las empresas no se están dedicando lo
suficiente a cuidar la salud de sus negocios.

Además de la errónea interpretación de lo que quieren los
mercados, dice, hay una serie de factores que contribuyen a sobredimensionar el
corto plazo. La adversidad de las recientes condiciones económicas las
obligaron a concentrarse en la mera supervivencia. Las reformas legales y regulatorias
también contribuyeron al cortoplacismo.” Los equipos gerenciales han
debido luchar con una cantidad de regulaciones nuevas, muchas de las cuales piden
el informe de resultados financieros históricos. Lo mismo vale para los
directorios, que en muchos casos se olvidaron de su papel de vigilantes de la
salud de la compañía. Aparte de la necesidad de dedicar más
tiempo a sus compromisos como directores, sus integrantes tienen que comprender
qué cosas hay que sacrificar para conseguir un adecuado equilibrio entre
buen desempeño ahora y salud en el futuro.

Es muy difícil manejar una empresa para el ahora y el después. Es
dura lograr esa combinación de resistencia y flexibilidad que necesita
una organización para generar y sostener el buen desempeño en el
tiempo. Para facilitar esa tarea, tres cosas ayudan.Primero, la estrategia debe
consistir en un portafolio de iniciativas que, conscientemente, incluyan diferentes
campos de tiempo. Esas estrategias deben permitir a la empresa adaptarse a los
acontecimientos y capitalizar las oportunidades que aparezcan. Algunas iniciativas
de ese portafolio influirán en el desempeño a corto plazo. Otras
crearán oportunidades para el futuro.

Segundo, las empresas necesitan procesos organizacionales para sostener un enfoque
doble: desempeño y salud. Algunas destacan la innovación como estrategia
de largo plazo y miden la proporción de ventas que generan los nuevos productos.
Otras identifican modos de medir desempeño y salud — desarrollo de productos,
satisfacción del cliente, retención de talento – según el
sector o la situación. Pero los ejecutivos deben insistir en un equilibrio
de mediciones que cubran todas las áreas del negocio y aprovechar todas
las oportunidades para hablar de esas mediciones internamente y con analistas
e inversores. Los incentivos para el desarrollo de la carrera laboral – sueldo,
reconocimiento, promoción – deberán reflejar el tiempo que hace
falta para lograr objetivos de largo plazo. La tendencia actual de rotar a la
gente en sus cargos cada dos o tres años no es buena para la salud de una
empresa.

Tercero, las empresas deben cambiar la naturaleza de su diálogo con los
stakeholders, especialmente con empleados y mercados de capitales. Eso quiere
decir identificar quiénes son los inversores que van a apoyar la estrategia
de la compañía, hablarles y atraerlos.

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