Las empresas aplican la política del buen vecino
Cada vez son más las empresas que se muestren dispuestas a colaborar en obras sociales y comunitarias. Parecería que por fin se han dado cuenta de que ganarse la simpatía de la gente también les da ganancias.
En todas partes las empresas invierten cada vez más y en forma tangible, en obras comunitarias. Simultáneamente extraen beneficios de esas actividades. Podríamos llamar a esta actitud una especie de “interés propio inteligente”, o una generosidad recientemente descubierta, si se quiere. Lo cierto es que alineando sus intereses empresarios con los de la comunidad que las aloja, esas compañías están haciendo obra social y ganándose las simpatías de la gente.
Esta tendencia que ya se advierte en muchos países pero mucho más en Estados Unidos donde se la conoce como Corporate Community Economic Development (CCED), adopta muchas formas: desde asistencia a las víctimas de desastres naturales hasta crear fundaciones juveniles y apoyar iniciativas artísticas.
Ya sea porque buscan mejorar su imagen y confianza entre los vecinos o tener un permanente banco de mano de obra confiable y dispuesta, cada vez más las organizaciones destinan dinero y potencial humano a causas sociales y casi siempre tienen una buena razón comercial para hacerlo.
Corporate Community Relations, una newsletter publicada por el Center for Corporate Community Relations, del Boston College, afirme que son varios los factores que hacen de las CCED una prioridad comercial. Entre ellos cita el achicamiento de las organizaciones, la feroz competencia, el movimiento ecologista y la modificación del contrato social entre las empresas y los empleados.
Ganancias y principios
Algunos ejemplos de iniciativas CCED en acción:
La Howard University en Washington D.C. implementó hace un par de años un plan para reacondicionar y vender 28 casas de su propiedad que tenía desocupadas y tapiadas y 17 lotes vacíos, también de su propiedad. Después de ignorar durante años los reclamos de la gente del lugar y de adquirir la fama de vecino insensible, la universidad finalmente cedió a las presiones para reparar esos lugares que afeaban el paisaje y así revitalizar el vecindario. Howard recibió mucha ayuda de otras empresas, como Fannie Mae, proveedora de hipotecas, y la telefónica local Bell Atlantic, que cableó las casas con servicios de telecomunicaciones de última generación.
Corning, un líder mundial en vidrios especiales, también incursionó en esos tipos de iniciativas CCED: desarrollo económico, turismo, iniciativas educativas, diversificación laboral, cuidado y conservación de los centros urbanos y desarrollo del comercio minorista. La mayoría de esas actividades beneficiaron tanto a la comunidad como a Corning. Por ejemplo, sus emprendimientos educativos, que incluyen programas extra-escolares , guardería infantil y escuelas especiales, ayudan a la empresa a atraer empleados que quieren que sus niños asistan a buenas escuelas además de hacer actividades extracurriculares.
Dell Computer Corp. y su presidente Michael Dell donaron a Austin, Texas 40 acres para un centro comunitario judío; además, US$ 1 millón para un centro radiológico en un hospital de niños y US$ 500.000 para un nuevo albergue juvenil YMCA en un sector de la ciudad donde la empresa quería instalar una nueva planta Dell.
Todos estos esfuerzos, además de estar pensados para mejorar la calidad de vida de la localidad, buscaban dar a Dell una ventaja a la hora del reclutamiento de personal y generarle de paso publicidad favorable. Esto último porque la empresa tenía que remontar la mala fama que arrastraba la acusación vecinal de ser responsable de los congestionamientos de tránsito y la desorganización en la vida de Austin y alrededores.
Royal Dutch/Shell aprendió de la peor forma la importancia de tener buenas relaciones con la comunidad. Después de una campaña organizada por Greenpeace que protestaba por el proyecto de Shell de hundir un pozo petrolero agotado en el Atlántico Norte, la compañía se dio cuenta de que como nunca se había esforzado por ganarse la confianza de las comunidades a las que atendía, se había convertido en un blanco muy fácil para la indignación del público”, según relata Corporate Community Relations.
De esa forma Shell comnenzó un profundo proceso de autoanálisis y cambio. Mandó representantes por todo el mundo para hablar con la gente sobre sus expectativas, sobre la imagen del grupo, su reputación y su posicionamiento social. Shell documentó esos resultados en 1998 en un informe que tituló “Ganancias y principios – ¿es necesario que haya que optar?”
En todas partes las empresas invierten cada vez más y en forma tangible, en obras comunitarias. Simultáneamente extraen beneficios de esas actividades. Podríamos llamar a esta actitud una especie de “interés propio inteligente”, o una generosidad recientemente descubierta, si se quiere. Lo cierto es que alineando sus intereses empresarios con los de la comunidad que las aloja, esas compañías están haciendo obra social y ganándose las simpatías de la gente.
Esta tendencia que ya se advierte en muchos países pero mucho más en Estados Unidos donde se la conoce como Corporate Community Economic Development (CCED), adopta muchas formas: desde asistencia a las víctimas de desastres naturales hasta crear fundaciones juveniles y apoyar iniciativas artísticas.
Ya sea porque buscan mejorar su imagen y confianza entre los vecinos o tener un permanente banco de mano de obra confiable y dispuesta, cada vez más las organizaciones destinan dinero y potencial humano a causas sociales y casi siempre tienen una buena razón comercial para hacerlo.
Corporate Community Relations, una newsletter publicada por el Center for Corporate Community Relations, del Boston College, afirme que son varios los factores que hacen de las CCED una prioridad comercial. Entre ellos cita el achicamiento de las organizaciones, la feroz competencia, el movimiento ecologista y la modificación del contrato social entre las empresas y los empleados.
Ganancias y principios
Algunos ejemplos de iniciativas CCED en acción:
La Howard University en Washington D.C. implementó hace un par de años un plan para reacondicionar y vender 28 casas de su propiedad que tenía desocupadas y tapiadas y 17 lotes vacíos, también de su propiedad. Después de ignorar durante años los reclamos de la gente del lugar y de adquirir la fama de vecino insensible, la universidad finalmente cedió a las presiones para reparar esos lugares que afeaban el paisaje y así revitalizar el vecindario. Howard recibió mucha ayuda de otras empresas, como Fannie Mae, proveedora de hipotecas, y la telefónica local Bell Atlantic, que cableó las casas con servicios de telecomunicaciones de última generación.
Corning, un líder mundial en vidrios especiales, también incursionó en esos tipos de iniciativas CCED: desarrollo económico, turismo, iniciativas educativas, diversificación laboral, cuidado y conservación de los centros urbanos y desarrollo del comercio minorista. La mayoría de esas actividades beneficiaron tanto a la comunidad como a Corning. Por ejemplo, sus emprendimientos educativos, que incluyen programas extra-escolares , guardería infantil y escuelas especiales, ayudan a la empresa a atraer empleados que quieren que sus niños asistan a buenas escuelas además de hacer actividades extracurriculares.
Dell Computer Corp. y su presidente Michael Dell donaron a Austin, Texas 40 acres para un centro comunitario judío; además, US$ 1 millón para un centro radiológico en un hospital de niños y US$ 500.000 para un nuevo albergue juvenil YMCA en un sector de la ciudad donde la empresa quería instalar una nueva planta Dell.
Todos estos esfuerzos, además de estar pensados para mejorar la calidad de vida de la localidad, buscaban dar a Dell una ventaja a la hora del reclutamiento de personal y generarle de paso publicidad favorable. Esto último porque la empresa tenía que remontar la mala fama que arrastraba la acusación vecinal de ser responsable de los congestionamientos de tránsito y la desorganización en la vida de Austin y alrededores.
Royal Dutch/Shell aprendió de la peor forma la importancia de tener buenas relaciones con la comunidad. Después de una campaña organizada por Greenpeace que protestaba por el proyecto de Shell de hundir un pozo petrolero agotado en el Atlántico Norte, la compañía se dio cuenta de que como nunca se había esforzado por ganarse la confianza de las comunidades a las que atendía, se había convertido en un blanco muy fácil para la indignación del público”, según relata Corporate Community Relations.
De esa forma Shell comnenzó un profundo proceso de autoanálisis y cambio. Mandó representantes por todo el mundo para hablar con la gente sobre sus expectativas, sobre la imagen del grupo, su reputación y su posicionamiento social. Shell documentó esos resultados en 1998 en un informe que tituló “Ganancias y principios – ¿es necesario que haya que optar?”
