Las alianzas estratégicas

No todas las alianzas son estratégicas. Muchas son simples transacciones. Hay tres reglas básicas para determinar cuándo una alianza es estratégica.

Antes, las empresas competían dentro de un mismo mercado nacional, pero ahora necesitan ser globales y flexibles. Si un empresario desea ganar este partido, tendrá que moverse con agilidad y estar en muchas partes a la vez. Y para eso deberá concertar alianzas estratégicas.

Una alianza estratégica, que además casi siempre es global, no es otra cosa que una sociedad con una o más empresas que tienen o hacen algo que interesa a la que toma la iniciativa. Un caso clásico fue la alianza de Motorola con Toshiba a mediados de los ´80. Ambas acordaron intercambiar tecnología, comprarse sus productos y desarrollar y fabricar productos conjuntamente.

En un libro de reciente aparición titulado “Strategic Alliances” (Harvard Business School Press), Michael Y. Yoshimo y U. Srinivasa Rangan, explican cómo entrar en sociedad con un competidor, cómo manejar una alianza para que ambos socios obtengan lo que buscan, cómo analizar las propias actividades para determinar de qué manera una alianza global puede ayudar, y cómo estructurar una alianza para lograr los objetivos globales fijados.

No todas las alianzas son estratégicas. Muchas son simples transacciones. Hay tres reglas básicas para determinar cuándo una alianza es estratégica:

1. Las firmas que la integran siguen siendo compañías independientes con objetivos diferentes. Una fusión que convierte a dos empresas en una nueva no es una alianza, porque las dos partes que se asocian dejan de existir como tales.

2. En una alianza estratégica ningún socio puede ser dominante. Las empresas multinacionales tienen subsidiarias que entran en sociedad con socios locales. Pero las subsidiarias son controladas por la multinacional.

3. Ambos socios deben hacer contribuciones equivalentes de tecnología o de productos. Los acuerdos de adquisición de licencias o franquicias no son alianzas estratégicas porque no implican intercambios equitativos de habilidades o productos entre los socios.

Pero estos criterios no deben entenderse como definiciones absolutas. Cualquier alianza puede ser estratégica si hace una contribución importante a la estrategia de la compañía.

Actividad global y estrategia global son dos cosas diferentes. Muchas empresas se expanden internacionalmente pero no formulan una estrategia global. Lo que hacen es simplemente multiplicar su estrategia nacional.

Las alianzas globales surgieron cuando las empresas se dieron cuenta de las oportunidades que creaban sus actividades globales. Comenzaron por buscar economías de escala consolidando la producción en un solo lugar. Se concentraron primero en el ahorro de costos y luego en aprovechar las oportunidades que ofrecía el mercado local.

Hoy este procedimiento es considerado fundamental para competir internacionalmente. La estrategia se centra en empresas subsidiarias, y las alianzas estratégicas son una alternativa.

Hay tres tipos de estructuras de propiedad en las alianzas estratégicas: no accionaria, en la que ninguno de los socios tiene control accionario en la alianza; accionaria, en la que un socio toma una parte del otro socio; y emprendimiento conjunto (por lo general 50-50) en la que ambos socios financian una empresa separada. La mejor estructura para una alianza es la que más concuerda con las ambiciones estratégicas de esa sociedad.

Antes, las empresas competían dentro de un mismo mercado nacional, pero ahora necesitan ser globales y flexibles. Si un empresario desea ganar este partido, tendrá que moverse con agilidad y estar en muchas partes a la vez. Y para eso deberá concertar alianzas estratégicas.

Una alianza estratégica, que además casi siempre es global, no es otra cosa que una sociedad con una o más empresas que tienen o hacen algo que interesa a la que toma la iniciativa. Un caso clásico fue la alianza de Motorola con Toshiba a mediados de los ´80. Ambas acordaron intercambiar tecnología, comprarse sus productos y desarrollar y fabricar productos conjuntamente.

En un libro de reciente aparición titulado “Strategic Alliances” (Harvard Business School Press), Michael Y. Yoshimo y U. Srinivasa Rangan, explican cómo entrar en sociedad con un competidor, cómo manejar una alianza para que ambos socios obtengan lo que buscan, cómo analizar las propias actividades para determinar de qué manera una alianza global puede ayudar, y cómo estructurar una alianza para lograr los objetivos globales fijados.

No todas las alianzas son estratégicas. Muchas son simples transacciones. Hay tres reglas básicas para determinar cuándo una alianza es estratégica:

1. Las firmas que la integran siguen siendo compañías independientes con objetivos diferentes. Una fusión que convierte a dos empresas en una nueva no es una alianza, porque las dos partes que se asocian dejan de existir como tales.

2. En una alianza estratégica ningún socio puede ser dominante. Las empresas multinacionales tienen subsidiarias que entran en sociedad con socios locales. Pero las subsidiarias son controladas por la multinacional.

3. Ambos socios deben hacer contribuciones equivalentes de tecnología o de productos. Los acuerdos de adquisición de licencias o franquicias no son alianzas estratégicas porque no implican intercambios equitativos de habilidades o productos entre los socios.

Pero estos criterios no deben entenderse como definiciones absolutas. Cualquier alianza puede ser estratégica si hace una contribución importante a la estrategia de la compañía.

Actividad global y estrategia global son dos cosas diferentes. Muchas empresas se expanden internacionalmente pero no formulan una estrategia global. Lo que hacen es simplemente multiplicar su estrategia nacional.

Las alianzas globales surgieron cuando las empresas se dieron cuenta de las oportunidades que creaban sus actividades globales. Comenzaron por buscar economías de escala consolidando la producción en un solo lugar. Se concentraron primero en el ahorro de costos y luego en aprovechar las oportunidades que ofrecía el mercado local.

Hoy este procedimiento es considerado fundamental para competir internacionalmente. La estrategia se centra en empresas subsidiarias, y las alianzas estratégicas son una alternativa.

Hay tres tipos de estructuras de propiedad en las alianzas estratégicas: no accionaria, en la que ninguno de los socios tiene control accionario en la alianza; accionaria, en la que un socio toma una parte del otro socio; y emprendimiento conjunto (por lo general 50-50) en la que ambos socios financian una empresa separada. La mejor estructura para una alianza es la que más concuerda con las ambiciones estratégicas de esa sociedad.

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