Las alianzas como motor de crecimiento

John R. Harbison, de Booz Allen, con la colaboración de Peter Pekar Jr., Albert Viscio, David Moloney y E. Alejandro Stengel, nos explican la importancia de pensar en forma integral el portafolio de negocios de una empresa.

28 noviembre, 2001

Numerosas empresas ven las alianzas sólo como una actividad independiente, que llena un agujero aquí y otro allá, principalmente donde no se puede comprar una capacidad o construirla uno mismo. Se les escapa el verdadero poder de esta herramienta, que tiene el potencial de convertirse en un motor del crecimiento. Su verdadero poder no proviene de las alianzas independientes, sino del uso de un grupo de alianzas de manera concentrada, es decir creando una serie o clase de alianzas interconectadas para sobrepasar rápidamente a la competencia. A continuación veremos ejemplos de cómo se utilizan.

• Para cerrar brechas: Las capacidades son know-how apalancado por procesos y sistemas de negocios costo efectivos para la innovación y la entrega de mejor valor para el cliente. Las capacidades, por su propia naturaleza, cruzan los límites funcionales; se basan en equipos organizados horizontalmente, que trabajan conforme a procesos bien diseñados y se encuentran facultados por políticas para tomar decisiones dentro de un marco de reglas establecido.

La ventaja competitiva en las capacidades proviene de la adaptación precisa y un foco inequívoco: ninguna empresa puede darse el lujo de construir capacidades en todos los eslabones de la cadena de valor.

Las alianzas son una excelente solución para cubrir brechas críticas, y no deben verse como hechos estáticos.

• Para crear productos y servicios integrados: El enfoque de alianzas también puede usarse para construir productos o servicios integrados. Un equipo de socios puede aumentar significativamente la intensidad competitiva, mientras que un competidor único se vería superado o forzado a responder sometiendo sus recursos internos a un severo esfuerzo.

Las alianzas globales de líneas aéreas tal vez sean el ejemplo más obvio de iniciativas para proveer una oferta de productos o servicios integrada. Las líneas aéreas asociadas coordinan horarios para proveer conexiones más rápidas y fáciles; se da reconocimiento y servicios especiales a los viajeros frecuentes, aun cuando estén lejos de su hogar; los clientes pueden obtener y usar millas casi sin importar a qué lugar vayan. Los miembros de alianzas han sido especialmente exitosos en estimular mercados que ninguna de las transportadoras podría atender con eficacia por sí misma, suministrando más oferta competitiva entre ciudades medianas que no se comercializaban agresivamente en el marco de las relaciones más tradicionales entre líneas. Las líneas aéreas asociadas también se ven recompensadas con mejores rendimientos, ya que atraen una proporción más elevada de viajeros frecuentes.

Más allá de esto, las líneas aéreas están desarrollando alianzas y relaciones adicionales en negocios relacionados tales como mantenimiento, y también están comenzando a explorar respuestas estratégicas potenciales, apalancando sus capacidades clave y sus posiciones de mercado en los negocios de e-commerce y gestión de la lealtad.

• Para desarrollar una oferta única: Algunas empresas están usando alianzas para desarrollar una respuesta estratégica y posicionarse frente a la competencia antes de que la competencia pueda reaccionar. Un ejemplo: Excite@Home desarrolló una constelación en el mercado de acceso a Internet de banda ancha por cable. Desde su fundación en 1995, @Home estableció contratos de asociación con 23 empresas líderes de cable de todo el mundo. Su meta fue crear una alternativa de banda ancha respecto de AOL (America Online), uniendo un buscador líder (Excite) al acuerdo exclusivo de distribución de @Home con las empresas de TV por cable. La oferta de servicios a clientes es integrada (por ej., Cox@home, Comcast@home, etc.), y el cliente probablemente no se dé cuenta de que detrás de la oferta de servicios hay múltiples empresas.

Así, en este tipo de alianza los socios exitosos seleccionan, construyen y despliegan capacidades críticas, que les permitirán adquirir ventajas competitivas, mejorar el valor para el cliente e impulsar sus mercados, poniendo así a sus competidores a la defensiva.

Sobre los autores

John R. Harbison, vicepresidente de Booz Allen con base en Los Angeles, conduce la práctica de alianzas estratégicas de la firma, y se especializa en integración con posterioridad a fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas.
El Dr. Peter Pekar, Jr., profesor visitante adjunto en la London Business School, es un reconocido experto en el área de alianzas estratégicas, con 30 años de experiencia comercial en la formación y la gestión de alianzas.
Albert Viscio, vicepresidente de Booz Allen con base en San Francisco, se especializa en organización y liderazgo.
David Moloney, director de Booz Allen con base en Sydney, se especializa en la formulación de estrategias habilitadas por alianzas y en e-business.
E. Alejandro Stengel, director de Booz Allen con base en Buenos Aires, líder de la práctica de medios y consumo masivo para la Argentina y Chile.

Numerosas empresas ven las alianzas sólo como una actividad independiente, que llena un agujero aquí y otro allá, principalmente donde no se puede comprar una capacidad o construirla uno mismo. Se les escapa el verdadero poder de esta herramienta, que tiene el potencial de convertirse en un motor del crecimiento. Su verdadero poder no proviene de las alianzas independientes, sino del uso de un grupo de alianzas de manera concentrada, es decir creando una serie o clase de alianzas interconectadas para sobrepasar rápidamente a la competencia. A continuación veremos ejemplos de cómo se utilizan.

• Para cerrar brechas: Las capacidades son know-how apalancado por procesos y sistemas de negocios costo efectivos para la innovación y la entrega de mejor valor para el cliente. Las capacidades, por su propia naturaleza, cruzan los límites funcionales; se basan en equipos organizados horizontalmente, que trabajan conforme a procesos bien diseñados y se encuentran facultados por políticas para tomar decisiones dentro de un marco de reglas establecido.

La ventaja competitiva en las capacidades proviene de la adaptación precisa y un foco inequívoco: ninguna empresa puede darse el lujo de construir capacidades en todos los eslabones de la cadena de valor.

Las alianzas son una excelente solución para cubrir brechas críticas, y no deben verse como hechos estáticos.

• Para crear productos y servicios integrados: El enfoque de alianzas también puede usarse para construir productos o servicios integrados. Un equipo de socios puede aumentar significativamente la intensidad competitiva, mientras que un competidor único se vería superado o forzado a responder sometiendo sus recursos internos a un severo esfuerzo.

Las alianzas globales de líneas aéreas tal vez sean el ejemplo más obvio de iniciativas para proveer una oferta de productos o servicios integrada. Las líneas aéreas asociadas coordinan horarios para proveer conexiones más rápidas y fáciles; se da reconocimiento y servicios especiales a los viajeros frecuentes, aun cuando estén lejos de su hogar; los clientes pueden obtener y usar millas casi sin importar a qué lugar vayan. Los miembros de alianzas han sido especialmente exitosos en estimular mercados que ninguna de las transportadoras podría atender con eficacia por sí misma, suministrando más oferta competitiva entre ciudades medianas que no se comercializaban agresivamente en el marco de las relaciones más tradicionales entre líneas. Las líneas aéreas asociadas también se ven recompensadas con mejores rendimientos, ya que atraen una proporción más elevada de viajeros frecuentes.

Más allá de esto, las líneas aéreas están desarrollando alianzas y relaciones adicionales en negocios relacionados tales como mantenimiento, y también están comenzando a explorar respuestas estratégicas potenciales, apalancando sus capacidades clave y sus posiciones de mercado en los negocios de e-commerce y gestión de la lealtad.

• Para desarrollar una oferta única: Algunas empresas están usando alianzas para desarrollar una respuesta estratégica y posicionarse frente a la competencia antes de que la competencia pueda reaccionar. Un ejemplo: Excite@Home desarrolló una constelación en el mercado de acceso a Internet de banda ancha por cable. Desde su fundación en 1995, @Home estableció contratos de asociación con 23 empresas líderes de cable de todo el mundo. Su meta fue crear una alternativa de banda ancha respecto de AOL (America Online), uniendo un buscador líder (Excite) al acuerdo exclusivo de distribución de @Home con las empresas de TV por cable. La oferta de servicios a clientes es integrada (por ej., Cox@home, Comcast@home, etc.), y el cliente probablemente no se dé cuenta de que detrás de la oferta de servicios hay múltiples empresas.

Así, en este tipo de alianza los socios exitosos seleccionan, construyen y despliegan capacidades críticas, que les permitirán adquirir ventajas competitivas, mejorar el valor para el cliente e impulsar sus mercados, poniendo así a sus competidores a la defensiva.

Sobre los autores

John R. Harbison, vicepresidente de Booz Allen con base en Los Angeles, conduce la práctica de alianzas estratégicas de la firma, y se especializa en integración con posterioridad a fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas.
El Dr. Peter Pekar, Jr., profesor visitante adjunto en la London Business School, es un reconocido experto en el área de alianzas estratégicas, con 30 años de experiencia comercial en la formación y la gestión de alianzas.
Albert Viscio, vicepresidente de Booz Allen con base en San Francisco, se especializa en organización y liderazgo.
David Moloney, director de Booz Allen con base en Sydney, se especializa en la formulación de estrategias habilitadas por alianzas y en e-business.
E. Alejandro Stengel, director de Booz Allen con base en Buenos Aires, líder de la práctica de medios y consumo masivo para la Argentina y Chile.

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