Las agencias deben cambiar para atraer nuevo talento

A medida que revienta la burbuja de las puntocom, los ejecutivos de recursos humanos de Madison Avenue (la avenida de las agencias de publicidad) respiran con alivio. Tal vez ahora vuelva el talento que perdieron cuando sus mejores creativos emigraron para las puntocom. Sin embargo, es muy posible que descubran que esas personas no vuelven más.

La única forma de reconquistar el talento perdido y seguir interesando a las nuevas generaciones es analizar por qué “los mejores y los más brillantes” abandonan la vida de agencia. Es hora de reconocer que las puntocom no fueron aves de rapiña que se alzaron con el talento sino que el talento ya estaba listo para irse. ¿Por qué?

El mundo de las puntocom ofrecía una cultura atractiva – un contexto donde la gente podía actuar con libertad, donde imperaba una sensación de que cada persona es fundamental para la obtención de objetivos comunes. Esto suena bastante parecido a las agencias de publicidad en las décadas del ’60 y ’70.

Ahora que las agencias han alcanzado un nuevo nivel de madurez, es oportuno que reexaminen dónde están y qué representan para poder desarrollar su cultura y atraer el talento que siga haciéndolas grande.

Las agencias, a las que se recurre por su capacidad para crear valor de marca para los clientes, rara vez dedican tiempo a crear su propia marca cuando se trata del mercado del talento.

Es fácil averiguar la reputación que tiene su organización como empleadora. Basta escuchar una charla de ascensores para detectar “lo que se dice en la calle”. Y eso es algo que las agencias por lo general deciden no escuchar. Tal vez porque les preocupa lo que pueden escuchar.

Los mejores empleados son aquellos que están orgullosos de la organización para la cual trabajan. Porque obtienen allí una cultura en la que pueden prosperar y una comprensión de los valores y objetivos de la compañía. Reciben estímulo de su trabajo, de su entorno y el potencial que tienen en la organización. Sienten que están bien compensados y tienen un sentimiento de lealtad hacia la compañía que surge del sentimiento de que son importantes para la organización.

Las agencias deberían usar a sus departamentos de RRHH como el núcleo que impulse la cultura. Esos departamentos deben desarrollar programas incentivos para la alta gerencia sobre la base de “objetivos culturales”.

Trabajando con RRHH, la gerencia debe tomar las riendas para crear y difundir una cultura que le asegure que va a poder atraer y mantener a los mejores talentos. Deben crear una “fuerza de tareas” cultural y comenzar analizando muy bien en qué situación están ahora. Este equipo deberá hacerse algunas preguntas difíciles:

· ¿Cuál es la entidad de nuestra marca como empleadora? ¿Cuál es la experiencia general de trabajar aquí?¿Cuáles son nuestros valores y objetivos?¿Están evolucionando en una dirección que asegure la satisfacción de nuestro crecimiento y necesidades? ¿Estamos comunicando esos objetivos al personal?
· ¿Nuestros empleados están familiarizados con nuestra historia?
· ¿Hemos desarrollado y articulado el futuro de la agencia y el papel que tienen en él cada empleado?
· ¿Cuál es nuestra cultura? ¿Hay discípulos en la empresa que la comprenden y que están comprometidos a difundirla?¿Con qué frecuencia hacemos el inventario de nuestra cultura? ¿Escuchamos las conversaciones informales de nuestros empleados?
· ¿Los personajes publicitarios más importantes de nuestra agencia están enseñando e inspirando a la próxima generación de talento?
· ¿Nuestros vehículos de comunicación reflejan un interés por nuestra gente? ¿Dan idea de nuestra cultura?
· ¿El gerente de RRHH da cuenta de su actividad ante el CEO? ¿El departamento de RRHH tiene representación en el directorio? ¿Discutimos programas de gestión de personal en nuestras reuniones anuales?
· ¿Nuestra agencia está considerada como un lugar popular donde la gente quiere trabajar? ¿Nuestra agencia está atrayendo y desarrollando “estrellas”?
· ¿Nuestra gente se siente valorada? ¿Cómo reflejan esa valoración nuestros paquetes de remuneración? ¿Es evidente para nuestro personal que estamos comprometidos con innovadores programas de incentivos?
· ¿Es atractivo el ambiente físico que ofrecemos a nuestros empleados?
· ¿Permitimos que nuestro talento rote sus tareas?
· ¿Estamos comunicando como corresponde las oportunidades que ofrecemos?
· ¿Hemos articulado un programa de progreso global para la carrera de nuestros empleados?
· ¿Revisamos regularmente nuestras políticas de RRHH?¿Nuestro departamento de RRHH desarrolla un plan anual de negocios ligado a las metas y objetivos de la organización?

Con tantas agencias abúlicas, que simplemente esperan que el talento regrese solo, hay una oportunidad tremenda para aquellos que elijan ser pioneras, para desarrollar y representar una cultura atractiva para cualquier individuo talentoso y creativo.

Steve Gundersen
©Advertising Age / MERCADO

A medida que revienta la burbuja de las puntocom, los ejecutivos de recursos humanos de Madison Avenue (la avenida de las agencias de publicidad) respiran con alivio. Tal vez ahora vuelva el talento que perdieron cuando sus mejores creativos emigraron para las puntocom. Sin embargo, es muy posible que descubran que esas personas no vuelven más.

La única forma de reconquistar el talento perdido y seguir interesando a las nuevas generaciones es analizar por qué “los mejores y los más brillantes” abandonan la vida de agencia. Es hora de reconocer que las puntocom no fueron aves de rapiña que se alzaron con el talento sino que el talento ya estaba listo para irse. ¿Por qué?

El mundo de las puntocom ofrecía una cultura atractiva – un contexto donde la gente podía actuar con libertad, donde imperaba una sensación de que cada persona es fundamental para la obtención de objetivos comunes. Esto suena bastante parecido a las agencias de publicidad en las décadas del ’60 y ’70.

Ahora que las agencias han alcanzado un nuevo nivel de madurez, es oportuno que reexaminen dónde están y qué representan para poder desarrollar su cultura y atraer el talento que siga haciéndolas grande.

Las agencias, a las que se recurre por su capacidad para crear valor de marca para los clientes, rara vez dedican tiempo a crear su propia marca cuando se trata del mercado del talento.

Es fácil averiguar la reputación que tiene su organización como empleadora. Basta escuchar una charla de ascensores para detectar “lo que se dice en la calle”. Y eso es algo que las agencias por lo general deciden no escuchar. Tal vez porque les preocupa lo que pueden escuchar.

Los mejores empleados son aquellos que están orgullosos de la organización para la cual trabajan. Porque obtienen allí una cultura en la que pueden prosperar y una comprensión de los valores y objetivos de la compañía. Reciben estímulo de su trabajo, de su entorno y el potencial que tienen en la organización. Sienten que están bien compensados y tienen un sentimiento de lealtad hacia la compañía que surge del sentimiento de que son importantes para la organización.

Las agencias deberían usar a sus departamentos de RRHH como el núcleo que impulse la cultura. Esos departamentos deben desarrollar programas incentivos para la alta gerencia sobre la base de “objetivos culturales”.

Trabajando con RRHH, la gerencia debe tomar las riendas para crear y difundir una cultura que le asegure que va a poder atraer y mantener a los mejores talentos. Deben crear una “fuerza de tareas” cultural y comenzar analizando muy bien en qué situación están ahora. Este equipo deberá hacerse algunas preguntas difíciles:

· ¿Cuál es la entidad de nuestra marca como empleadora? ¿Cuál es la experiencia general de trabajar aquí?¿Cuáles son nuestros valores y objetivos?¿Están evolucionando en una dirección que asegure la satisfacción de nuestro crecimiento y necesidades? ¿Estamos comunicando esos objetivos al personal?
· ¿Nuestros empleados están familiarizados con nuestra historia?
· ¿Hemos desarrollado y articulado el futuro de la agencia y el papel que tienen en él cada empleado?
· ¿Cuál es nuestra cultura? ¿Hay discípulos en la empresa que la comprenden y que están comprometidos a difundirla?¿Con qué frecuencia hacemos el inventario de nuestra cultura? ¿Escuchamos las conversaciones informales de nuestros empleados?
· ¿Los personajes publicitarios más importantes de nuestra agencia están enseñando e inspirando a la próxima generación de talento?
· ¿Nuestros vehículos de comunicación reflejan un interés por nuestra gente? ¿Dan idea de nuestra cultura?
· ¿El gerente de RRHH da cuenta de su actividad ante el CEO? ¿El departamento de RRHH tiene representación en el directorio? ¿Discutimos programas de gestión de personal en nuestras reuniones anuales?
· ¿Nuestra agencia está considerada como un lugar popular donde la gente quiere trabajar? ¿Nuestra agencia está atrayendo y desarrollando “estrellas”?
· ¿Nuestra gente se siente valorada? ¿Cómo reflejan esa valoración nuestros paquetes de remuneración? ¿Es evidente para nuestro personal que estamos comprometidos con innovadores programas de incentivos?
· ¿Es atractivo el ambiente físico que ofrecemos a nuestros empleados?
· ¿Permitimos que nuestro talento rote sus tareas?
· ¿Estamos comunicando como corresponde las oportunidades que ofrecemos?
· ¿Hemos articulado un programa de progreso global para la carrera de nuestros empleados?
· ¿Revisamos regularmente nuestras políticas de RRHH?¿Nuestro departamento de RRHH desarrolla un plan anual de negocios ligado a las metas y objetivos de la organización?

Con tantas agencias abúlicas, que simplemente esperan que el talento regrese solo, hay una oportunidad tremenda para aquellos que elijan ser pioneras, para desarrollar y representar una cultura atractiva para cualquier individuo talentoso y creativo.

Steve Gundersen
©Advertising Age / MERCADO