La voz de los número uno (II)

Estructurado a partir de seis áreas centrales –globalización, cambio, liderazgo, cultura, innovación y relación con los clientes– Straight fron de CEO, un libro editado por G. William Dauphinais y Colin Price (Price Waterhouse/Simon & Schuster) tiene el mérito de brindar el testimonio privilegiado de seis líderes empresariales de estatura mundial.

Esta es una condensación de sus principales opiniones.

Cor Herkströter, presidente de Royal Dutch/ Shell.

Durante muchos años la Shell fue modelo de descentralización, pero el modelo no funcionaba.

La matriz de la organización se desarrollaba a partir de tres líneas de autoridad asociadas a la función, al lugar y a la línea de negocios.

Así, un gerente operativo podía tener hasta tres superiores: un jefe de función, un jefe geográfico, y un líder de la unidad de negocios.

El resultado era una gigantesca burocracia que demoraba la toma de decisiones y generaba enormes costos administrativos y de coordinación.

Herkströter vio la necesidad de un cambio radical. La matriz debía desaparecer y la oficina central, considerada por los gerentes como un laberinto de burocracia debía ser evitada a cualquier costo, debía modernizarse.

Hoy desaparecieron los gerentes geográficos y los gerentes operativos tienen la responsabilidad de sus líneas de negocios.

Una oficina central más pequeña se concentra en el gobierno de la corporación y otras cuestiones que atañen a toda la organización, como temas legales y estrategia del negocio.

También vende experiencia profesional en áreas como infotecnología a sus unidades de negocios.

Herkströter hizo también cambios en la política de empleo, como introducir la paga por desempeño y eliminar la tradicional garantía del empleo vitalicio.

Sir Colin Marshall, presidente de British Airways.

Hoy un gran servicio al cliente es el requisito fundamental para el éxito de una empresa. Y ese gran servicio al cliente no se logra si usted tiene a sus empleados maniatados.

Cuando Marshall se hizo cargo de British Airways la aerolínea sufría de exceso de personal y de desmoralización y era famosa por su mala atención al cliente.

En realidad no era que los empleados hicieran mal su trabajo. Era el sistema que operaba en su contra.

El problema era éste: el sistema respondía a las necesidades de la producción interna de la compañía en lugar de a las necesidades de los clientes de British Airways.

“El trabajo de reconvertir British Airways –dice Marshall– fue algo así como una excavación arqueológica. Una vez que se despejaron las piedras y el polvo de siglos, se descubrieron las joyas. Y la joya más preciosa fue la gente de British Airways”.

Marshall dio vuelta la compañía poniendo al cliente en primer lugar en todos los aspectos de la actividad de la empresa.

Y lo logró creando una ambiente en el cual los empleados eran libres de usar sus habilidades y experiencia para responder a los clientes.

Sus consejos: para reconvertir una empresa nunca crean en lo que ven. Miren siempre debajo de la gorra para ver si está allí el potencial para mejorar.

Luego asegúrense de que tienen la estructura adecuada para desarrollar ese potencial. No olviden que es el cliente el que paga los sueldos en la organización.

Todos los niveles de la compañía deben estar concentrados en el cliente. La interacción directa con el cliente es vital.

Estructurado a partir de seis áreas centrales –globalización, cambio, liderazgo, cultura, innovación y relación con los clientes– Straight fron de CEO, un libro editado por G. William Dauphinais y Colin Price (Price Waterhouse/Simon & Schuster) tiene el mérito de brindar el testimonio privilegiado de seis líderes empresariales de estatura mundial.

Esta es una condensación de sus principales opiniones.

Cor Herkströter, presidente de Royal Dutch/ Shell.

Durante muchos años la Shell fue modelo de descentralización, pero el modelo no funcionaba.

La matriz de la organización se desarrollaba a partir de tres líneas de autoridad asociadas a la función, al lugar y a la línea de negocios.

Así, un gerente operativo podía tener hasta tres superiores: un jefe de función, un jefe geográfico, y un líder de la unidad de negocios.

El resultado era una gigantesca burocracia que demoraba la toma de decisiones y generaba enormes costos administrativos y de coordinación.

Herkströter vio la necesidad de un cambio radical. La matriz debía desaparecer y la oficina central, considerada por los gerentes como un laberinto de burocracia debía ser evitada a cualquier costo, debía modernizarse.

Hoy desaparecieron los gerentes geográficos y los gerentes operativos tienen la responsabilidad de sus líneas de negocios.

Una oficina central más pequeña se concentra en el gobierno de la corporación y otras cuestiones que atañen a toda la organización, como temas legales y estrategia del negocio.

También vende experiencia profesional en áreas como infotecnología a sus unidades de negocios.

Herkströter hizo también cambios en la política de empleo, como introducir la paga por desempeño y eliminar la tradicional garantía del empleo vitalicio.

Sir Colin Marshall, presidente de British Airways.

Hoy un gran servicio al cliente es el requisito fundamental para el éxito de una empresa. Y ese gran servicio al cliente no se logra si usted tiene a sus empleados maniatados.

Cuando Marshall se hizo cargo de British Airways la aerolínea sufría de exceso de personal y de desmoralización y era famosa por su mala atención al cliente.

En realidad no era que los empleados hicieran mal su trabajo. Era el sistema que operaba en su contra.

El problema era éste: el sistema respondía a las necesidades de la producción interna de la compañía en lugar de a las necesidades de los clientes de British Airways.

“El trabajo de reconvertir British Airways –dice Marshall– fue algo así como una excavación arqueológica. Una vez que se despejaron las piedras y el polvo de siglos, se descubrieron las joyas. Y la joya más preciosa fue la gente de British Airways”.

Marshall dio vuelta la compañía poniendo al cliente en primer lugar en todos los aspectos de la actividad de la empresa.

Y lo logró creando una ambiente en el cual los empleados eran libres de usar sus habilidades y experiencia para responder a los clientes.

Sus consejos: para reconvertir una empresa nunca crean en lo que ven. Miren siempre debajo de la gorra para ver si está allí el potencial para mejorar.

Luego asegúrense de que tienen la estructura adecuada para desarrollar ese potencial. No olviden que es el cliente el que paga los sueldos en la organización.

Todos los niveles de la compañía deben estar concentrados en el cliente. La interacción directa con el cliente es vital.