La virtud, en la cultura de cada organización
Lleva más de 30 años en Ernst & Young y ahora ejerciendo los dos máximos cargos: director ejecutivo y presidente del directorio. A lo largo de todo ese período en el negocio de dar ideas, opiniones y servicios a empresas de todo tamaño, se fue convenciendo de que la empresa del futuro está en los emprendimientos.
James Turley ya estaba en la empresa cuando en 1986 Ernst & Young inauguró su certamen el “emprendedor del año” con el propósito de honrar a todos aquellos que superan obstáculos para llevar ideas novedosas al mercado. A tantos años de aquel comienzo, el CEO está más convencido que nunca de que la economía del futuro depende del audaz emprendimiento del presente. Porque en su opinión, y la de la organización que conduce, el emprendedor es el generador y custodio del cambio que define la vida cotidiana. <br />
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Turley cree que la principal virtud que hace falta para manejar una empresa hay que buscarla en la cultura de la organización, en los valores que comparten todas las personas que la componen. Esto es válido tanto para asesorar a sus clientes como para la vivencia interna de E&Y, explica. “El único capital que tenemos nosotros es la gente, que comparte, comprende y vive según el mismo código de conducta cualquiera sea el país del mundo donde E&Y tenga oficinas”. <br />
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<strong>–¿De dónde surge ese código de conducta?</strong><br />
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–De lo más alto. Eso es algo que debe estar inspirado personalmente por la persona que ocupe la dirección ejecutiva. Es algo que el directorio debe tener muy en cuenta. Todos deben comprender el tono que le están dando a la organización. En los años venideros todas las empresas deberán prestar atención a esto que yo llamo “cultura”, o sea el código de conducta y conjunto de valores por el que se guían las personas para actuar y para vivir. De lo contrario, tendremos otra vez los escándalos que vimos hace unos años. <br />
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<strong>–¿Qué papel debería corresponder al director financiero en la toma de decisiones o en la definición de grandes estrategias?</strong><br />
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–El papel del CFO fue evolucionando. Hubo un tiempo en que su función consistía en informar sobre el estado financiero de la compañía; luego pasó a ejercer un amplio poder de control, después se convirtió en asesor de estrategia financiera para hacer crecer el negocio. Creo que es un poco de todo eso y ahora también la evaluación del riesgo. Debe comprender todos los riesgos que corre una compañía y ayudar al plantel directivo a a ver el panorama financiero. Los resultados de encuestas que hemos hecho entre inversores y gerentes indican que el CEO y el CFO deben asumir cada vez más responsabilidad en cuestiones de riesgo. <br />
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<strong>–¿Ve usted alguna diferencia en la forma en que se organizan hoy las empresas y la manera en que lo hacían hace 10 años? </strong><br />
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–En la forma en que se organizan no. Donde hay diferencia es en la forma en que se gobiernan. Ahora ponen mucho más énfasis en el control, en la vigilancia independiente. La diferencia está en el gobierno y no en la estructura. Y ese gobierno ha mejorado mucho en los últimos cinco años. También mejoró la calidad de las reuniones, tanto financieras como de directorio. Hay muchos cambios, y todos para bien.<br />
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–¿Qué errores puede cometer una empresa cuando elige una estrategia de crecimiento?</strong><br />
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–Justamente eso, buscar el crecimiento a toda costa. Eso le pasó a muchas empresas en los ’90 y pasó también dentro de nuestra misma profesión. En esa última década del siglo 20 todos estábamos obsesionados con crecer. La estrategia actual de E&Y descansa sobre tres pilares: gente, calidad y crecimiento. En ese orden. En los ’90, por primera vez figuraba el crecimiento en primer lugar. Pero la estrategia sólo funciona cuando tenemos a la mejor gente brindando la mejor calidad. Con esos dos componentes fundamentales, entonces tenemos todo el crecimiento que necesitamos. <br />
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<strong>–Otra herencia de esos años es Internet, el teléfono celular y las computadoras, cosas que hemos incorporado y que funcionan sobre una infraestructura imponente ya instalada. ¿Qué viene ahora? ¿Pasamos sin tropiezos a una era dorada de expansión y crecimiento en la economía global?</strong><br />
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– En cualquier era económica hay tropiezos. Por ejemplo, a pesar de los grandes avances en gobierno de la empresa, en la mayor credibilidad financiera, transparencia y controles, siempre va a aparecer algún bribón que haga de las suyas. Pero concretamente hablando de la economía digital, yo creo que todavía está en pañales. Hay muchísimo camino por recorrer hasta que la gente use la tecnología para beneficiar la vida de todas las personas del mundo. Lo que me preocupa es la brecha digital. Por un lado, gente culta, que usa intensivamente la tecnología y por el otro, gente que no tiene acceso a Internet ni a la tecnología digital. Si tomamos la población del globo, los que tienen acceso a la tecnología digital son muy pocos. Por eso está creciendo tanto el sector inalámbrico, especialmente en India y en China. Pero en términos europeos y americanos, la penetración es todavía muy baja. <br />
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–Los que no tienen acceso están en la “base de la pirámide” socioeconómica mundial. La idea que popularizó el profesor C. K. Prahalad sostiene que el mercado de los pobres puede dar buenos resultados financieros. ¿Cómo puede la empresa beneficiar a los pobres? ¿Cómo pueden los pobres generar beneficios para la empresa? ¿Conoce usted algún caso?</strong><br />
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–Conozco el caso de un economista peruano llamado Hernando De Soto, que está trabajando en esa línea. Él aboga por la apertura del crédito, especialmente el crédito hipotecario, como vía de escape a la pobreza. Habla también de las ventajas de incorporar la economía extralegal informal a la economía formal. <br />
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–Podría ser que por “pobres” se entiendan dos cosas: 1) los 4.000 millones de personas que viven con 1 dólar por día o 2) los millones de consumidores de clase media en los países en desarrollo, ávidos de consumir lo último que sale al mercado. Con el segundo tipo es fácil ver que las empresas pueden hacer pingües negocios, ¿pero con los primeros?</strong><br />
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–Cualquiera sea la definición de pobres que adoptemos, nosotros creemos que un elemento que abre muchas puertas a la gente es la educación financiera. Dedicamos mucho entusiasmo a ayudar al pequeño empresario, al emprendedor, al microemprendedor, a entender los números, de sus propias finanzas y de la economía en general. Le enseñamos el funcionamiento de la economía a escala macroeconómica. Además tratamos de que aproveche sus habilidades y las canalice a través de emprendimientos. Nosotros celebramos a los emprendedores desde hace más de 20 años, y lo hacemos no sólo brindando servicios sino también mediante un programa que premia al “emprendedor del año”. <br />
Con respecto a las clases medias en países actualmente con gran crecimiento económico, su efecto sobre la economía es insoslayable. En la India, a medida que la economía crece, la clase media se duplica, el PBI se duplica y también el consumo y la base minorista. Hace un tiempo la ministra del interior de China me dijo que ellos calculan que durante los próximos 10 o 12 años habrá una migración del campo a la ciudad de 400 millones. Por eso ya trabajan en planes para construir 20 ciudades nuevas para 20 millones cada una. Son cambios enormes que si se hacen bien nos afectará a todos positivamente, pero si se hacen mal también nos afectará a todos. Hay temas ambientales, temas sociales, temas económicos. <br />
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<strong>–Sobre el tema de la responsabilidad social de las empresas. ¿Usted cree que son compatibles el interés comercial y el bienestar social? </strong><br />
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–Sin duda que sí. Creo que sobre esto hay mucha pose, pero también creo que las empresas van tomando cada vez más en serio sus compromisos con la comunidad. Es muy importante que lo hagan. Pero tendrán que elegir una actividad que tenga sentido para toda la organización; una actividad que todos, desde el CEO hasta el portero sientan como importante. Pero a veces los intereses entran en conflicto y las decisiones son difíciles. Yendo a nosotros como organización, en E&Y funcionamos alrededor del concepto “primero la gente”. Desde mi punto de vista, esto quiere decir que cuando tomamos una decisión –incluso una decisión a nivel de CEO– pensamos primero en cómo va a afectar a nuestra gente, porque ése es el único activo que tenemos. Nuestra gente es nuestra marca. <br />
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<strong>Publicado en Mercado, edición 1056.</strong>
